国家卫健委2024年以来在多个城市先后召开了六场以“推广三明医改经验”为主题的新闻发布会。发布会上曾明确，对于医疗服务价格、医务人员薪酬等重点改革将“指导其他省份每年选择2至3个地区为重点来推广三明经验，5年内实现全覆盖”，其中，三明医改“541”年薪制模式近期备受医院管理者和医务人员关注。

自2019年起，三明医改的“541”薪酬分配制便引发热议。三明市人民政府官网也发布过相关文件，对这一薪酬改革举措进行了详尽解读。该制度旨在对医院工资总额进行合理划分，依据5:4:1的比例，将其分配给不同团队，以此构建起一套相对科学、均衡的工资额度分配框架。

最值得关注的就是541薪酬占比划分。按系列划分全院工资总额。医生（技师）占全院工资发放总额的50%左右；护理、药剂占全院年薪发放总额的40%左右（其中护理团队占36%左右，药剂团队占4%左右）；行政后勤占全院年薪发放总额的10%左右。值得注意的是，各系列工资总额分配比例一年一调。“工资总额5:4:1的分配比例和医生、护士、行政后勤人员的最高年薪限定，使医院内部分配机制得以优化。5:4:1工资总额分配比例和医生、护士和行政后勤人员的最高年薪限定，体现了绩效薪酬向临床一线倾斜的原则，有效保障了医院内部各系列人员的薪酬平衡，同时有利于各岗位最大限度地消化科室工作量，缩减人员开支，节约运行成本。” 

目前三明市针对医院员工实施的是目标年薪制，在年薪具体计算方面，采用了颇具特色的工分制。此薪酬体系主要涵盖基本年薪与绩效年薪两大核心构成部分。基本年薪的核定依据为人员的数量以及所具备的职称，且在这一过程中并不区分医院等级，例如，主任医师对应的基本年薪标准为30万元，副主任医师为25万元等，各职称层级皆有明确对应的薪资标准。而绩效年薪的核算按照医疗服务收入与医保基金相关结余之和的10%进行提取，并且该部分与书记（院长）、总会计师的年度绩效考核相挂钩，从而形成相互关联、协同作用的薪酬管理机制。

医院内部确定分配方案，不同职工群体按总额比例分配，比例每年有变化且设上限，如技师、药师为同级别医师的80%，护师为70%，行政后勤人员为医师平均年薪的40%。

三明“541”薪酬模式，有着一定的合理性，在薪酬总额预算管控的条件下，使有限的资源向临床一线倾斜，可以充分调动一线医务人员的积极性，不仅仅在经济上，也是在重视和尊重方面有所体现。

“541”模式具有几大特点：第一，有利于收入预期管理。年薪制犹如设置了收入的“天花板”，给医务人员一个合理的预期收入，有利于期望值的调整。第二，有利于建立合理分配关系。按照“541”模式，对医院工资总额进行预算合理性分配，确保工资总额控制在合理的预算范围内，并且保证了合理序列分配关系，不会出现有的医院医技比医生还高、行政后勤平均薪酬比一线还高等分配关系失序的状况。第三，有利于人员合理性配置。“541”模式按照序列进行工资总额分配，有了预算约束控制的作用，有利于人力资源的合理性配置，过多配置人员，待遇会下降。

但归根结底，“541”是个分配的理念，由于各家医院序列人员工资和绩效分配关系的差异，因医院历史、文化、风俗、分配包容度、管理哲学等众多因素的不同，需要结合医院实际情况，按照职系进行科室及岗位价值评价，开展定编、定岗、定员，才可以做出合理分配的比例关系，很难用一个标准锁定。

随着新医改更加关注医务人员稳定收入的提高，绩效工资占比越来越小，医院序列之间的分配差异会逐步缩小，如何体现医生的价值，充分调动医生的积极性具有重要的意义和作用，医院绩效考核就显得更加重要。如何设计顺应医改新时代的前瞻性绩效成为关键，“多维价值驱动”积分绩效管理模式值得关注。

认识价值医疗在绩效中的涵义

医院绩效管理视角赋予了“价值医疗”更多的内涵，它不仅局限于医疗服务的直接成果，更涵盖了医院运营管理的方方面面。价值医疗范围具体涵盖劳动效率价值、学科/专科能力价值、医疗服务技术价值、病种疑难程度价值、手术风险价值、医疗质量安全价值、医疗附加值、经济价值、医务人员资历价值、社会价值、患者价值等。

劳动效率价值是衡量医院运营效率的重要指标，涵盖门诊人次增幅、住院人次增幅、每医师日均担负门诊人次、门诊患者等待时间、入院率、每医师日均担负床日数、平均住院日、床位使用率等指标，这些指标效率反映医疗资源的利用效率，对于实现医院整体绩效的提升具有重要的价值。学科/专科能力价值是医院核心竞争力的体现，也是医院实现可持续发展和高质量发展的关键。它直接关系到医院在特定医疗领域的专业水平和影响力，不仅要求医院在学科建设和专科发展上具备深厚的学术底蕴和创新能力，还强调其在实际医疗服务中的应用效果和社会认可度。学科/专科能力价值，可以通过学科建设和专科能力指数指标评价获得。

勿将社会效益与经济效益相对立

公立医院经济的高质量发展，是公立医院高质量发展的核心内容，卫生经济规律使然，医院必须高度关注经济运行的高质量，如何止亏和减亏，如何加强精细化经济运行管理，成为医院绩效管理绕不过去的“坎”。

一些错误的观念认为，公立医院讲“公益性”就不能讲“经济性”，把“公益性”的社会效益与经济效益对立起来，反对公立医院“趋利性”，不等于不讲究“经济性”，没有经济的高质量，公立医院高质量发展就会成为无源之水，公益性也就很难持续， “谈钱色变”正在成为公立医院“高质量发展”的思想阻碍。

公立医院到了从“量的积累”转向“质的提升”，从“粗放式规模发展模式”转向“精细化质量效益发展模式”，从“关注物资投入”转向“关注人力技术投入”的关键期，经济的高质量发展是公立医院高质量发展的重要内涵。

总之，无论医改风云变换，医院要坚持定力，围绕“公益性”回归和“价值医疗”导向，通过绩效指挥棒赋能医疗自然属性，建立新的绩效评价机制，创新绩效管理体系建设，才能变中取胜。