“新鲜水果零售、新鲜水果批发；宠物食品及用品零售；水产品批发、水产品零售；食用农产品零售；五金产品零售；家用电器销售；珠宝首饰零售；钟表销售；文具用品零售；服装服饰零售；体育用品及器材零售；针纺织品销售；礼品花卉销售；通信设备销售；眼镜销售（不含隐形眼镜）……”如果要问这是什么公司的经营范围？很多人大概率会回答是一家大型商超！事实上，这只是某头部连锁药店经营范围的一小部分。

多元化是连锁药店重要的经营战略之一，也是药店在日益激烈的药品红海市场竞争中增加新的盈利增长点、提高抗风险能力的重要渠道；在风生水起的药店新零售领域，多元化确是不可或缺的重要方式。正因为如此，越来越多药店患上了“多元化焦虑症”，恨不得把监管部门没有明令禁止经营的所有品种都加进连锁药店的经营范围里，引发广泛关注。

现象突出 反映两大问题

在笔者看来，眼下连锁药店“多元化焦虑症”成风，反映了两大切实问题：一是多元化经营低级化。多元化经营并非经营品类的简单罗列，在经营范围里增加看起来很多元的产品与服务，这种做法不是真正的多元化。多元化属于战略范畴，是对连锁药店经营行为的指引与约束，而不是经营范围的无边界延伸或扩张。二是多元化经营泛滥化。企业制定多元化战略后，必然涉及组织、资源、资金、人才等战略调配。在经营范围里填充太多产品和服务，不仅起不到培育新的增长点、抵御风险等作用，反而可能因为经营产品过于多样化而造成主营业务不突出，人财物力被分散，到头来是“捡了芝麻，丢了西瓜”。

作为业内人士，笔者能理解有些头部连锁尽可能把更多产品、服务加入到经营范围里的苦衷——变更企业经营范围通常属企业的重大事项，一般须董事会审议后报经股东大会表决通过，方可申请工商管理部门修正公布，而召开股东大会程序繁琐且费时费力，索性开一次股东大会把能加的都加进去——实际上，很多纳进经营范围里的产品与服务只是美好的愿望或为未来做铺垫，不会投入真金白银和人力物力去经营。

众所周知，企业多元化战略主要有三种类型：相关多元化、非相关多元化、同心型多元化。与连锁药店关联最多的是前两种。连锁药店经营消毒用品、卫生用品、一次性医疗用品、婴儿奶粉等是相关多元化，经营水产品、五金产品、家用电器、珠宝首饰、服装等就是典型的非相关多元化。实话实说，这些额外增加的非相关品类销售，满足了部分顾客的需求，也增加了一定的收入和利润，但增加很多并不现实。

以多元化发展较为成熟的健之佳为例。据健之佳2023年半年报，健之佳下属305家便利店2023年上半年共贡献营业收入1.98亿元，营业收入占比仅为4.57%，毛利率18.42%，同比下降2.81%；而医药零售的营收占比为90.68%，毛利率高达33.67%。

应有之道 锚定立店之本

药店多元化，务必结合企业自身实际与实力，因地制宜、因时制宜地进行。相对而言，实力强、规模大的头部连锁，会有更多的办法和渠道做好多元化经营，中小连锁则需面对更多的困难和问题。

药店多元化的目标和原则，应是着眼未来消费趋势，增加药店新的利润增长点，提高核心竞争力与抗风险能力。药店多元化的主要方向，包括一产品、一服务、一领域、一体化四个方面。这也是头部连锁多元化经营的应有之道。

所谓“一产品”，指的是围绕药品这一核心积极拓展产品线，增加经营品类，做大销售蛋糕，可增加保健品、医疗器械等非药品以及与大健康相关联的婴儿食品、宠物食品等生活用品类销售；所谓“一服务”，指的是围绕所能提供的健康服务展开多元化的延伸拓展，包括提供健康体检、健康管理、健康咨询以及开展中药养生、医养保健、养老护幼及日间托管等服务，或向下游进入医疗行业提供体检、诊断、中西医等医疗类服务，如开设诊所、体检中心以及互联网医院等；所谓“一领域”，指的是围绕大健康这一领域，与保险公司、医疗机构、大企业、新经济体等进行跨界合作，包括提供“+药品”、定制化、个性化健康等服务；所谓“一体化”，指的是积极打造线上线下一体化模式，通过电商平台、微信号、小程序、“抖快红”等拓宽多元化业务渠道，尤其是O2O。

对中小连锁来说，发挥自身专业服务与接近社区等优势与特点，开设“药店+诊所”多元化服务，应是首选。“药店+诊所”模式以药为主、以诊为辅，强调诊疗与药店结合，既能满足顾客的问诊与购药相关需求，也增强了药店的专业性与合规性。

药店多元化的底线，是不削弱药店业已树立并被广泛认可的专业化服务的认知定位，不淡化药店在顾客心目中强化的“以顾客为本”形象定位。如果这两点被削弱被淡化，多元化就是不成功的。

无论是头部连锁还是中小药店，“多元化焦虑症”都是不足取的。对不具备条件开展多元化的中小药店来说，锚定专业化服务这一立店之本，针对周边社区与居民的医药健康需求开展群众急需的专业化服务，做细做精，做到顾客心里，才是上上之策。

多元化样本<<<

保持清醒认识的健之佳

在民营上市连锁中，健之佳上市相对较晚，但算得上是“多元化老将”。在多元化方面，健之佳不敢说是最成功的，但保持了难得的清醒。

在上市前的2020年6月底，健之佳拥有直营便利店211家、加盟便利店24家，合计便利店235家，占其全部门店总数的12.76%；上市之后其便利店数量一直在200多家徘徊，截至2023年6月底健之佳便利店也不过305家，占其全部门店总数的6.79%，占比下降近6个百分点；三年间，其便利店数量年均复合增长率9.08%。与之相对比的是，2020年6月底健之佳拥有直营药店1607家，占其全部门店总数1842家的87.24%；上市之后医药门店扩张速度加快，截至2023年6月底健之佳拥有医药门店4188家，占其全部门店总数的93.21%；三年间，医药门店数量年均复合增长率37.61%，是便利店数量增速的4.14倍。

之所以便利店发展速度远远比不上医药零售，显然是因为便利店业务的创收与盈利能力远低于药店，后续没有重点投入并倾斜资源。

向上下游延伸的一心堂

向上下游延伸并拉长产业链，可以在多元化发展的同时降低采购成本、提高供应链可靠性以及重要原材料、紧缺药械等资源采购能力，有助于进一步做大做强。这方面的典型是一心堂。

一心堂结合自身实际，充分发挥总部所处云南中药材丰富的资源优势，向上游制造环节延伸，旗下三个子公司专注于中药研究、种苗培育、中药材收储、饮片加工、配方颗粒等业务，已初步贯穿从种苗培育、初加工、精加工、深加工到中药批发、医疗机构药材供应、中药零售销售等整条产业链；2017-2022年零售端中药收入由6.6亿元增长到13.08亿元，年均复合增长率14.66%，中药板块有望成为一心堂的特色新品类与新的增长点。强化主营业务优势，凸显专业形象，而不是削弱或减退——这才是我们想要的多元化。

提供健康管理的CVS

在多元化发展方面，国外零售药店巨头CVS是国内连锁学习的榜样。在2023年将业务进行重大调整后，CVS的新业务板块主要分为医疗保健福利、医疗健康服务、药房和消费者健康、企业/其他四大类； 2022年其四大板块是医疗保健福利、药房服务、零售及长期护理药房、其他。通过业务板块设置与变化，可以看出CVS除了常设的药房业务外，还大力开展医疗健康、医疗保健福利、大企业合作等业务，其多元化力度、广度以及业态之丰富是国内头部连锁暂时无法比拟的，尤其是药品福利管理、健康保险等多元化新业务，在国内尚属空白。

即便在药房和消费者健康板块，CVS也积极进行多元化改革，包括医药O2O、核酸检测以及疫苗注射等新业务。根据CVS的2023年财报，新组建的医疗保健板块全年营收1868亿美元，同比增长10.2%，已经占总收入的52%以上。显然，全球药店巨头CVS早已不再是一家超级连锁药店，而是脱胎换骨为一家在全球范围内提供全方位服务的综合性医疗健康管理机构。

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