岁末年初，是医药企业人事变动频繁期，近期较大的人事调整中，包括复星医药、君实生物等创新型企业的组织架构变化，赛诺菲、礼来、诺和诺德、强生创新医药、安斯泰来等众跨国药企高管级别的调整此前也在推进。

通常来说，大型医药企业年底人事变动消息频出的核心原因主要有两方面：一是从公司角度，旧历年底公司业务情况基本板上钉钉，如果业绩不理想或不符合未来增长预期，组织架构调整几乎是必然选项；二是站在高管角度，年底绩效落定，这个时候进行调整是最经济的做法。

洞察中国医药市场高管人才的变动情况，除以上两条主因，还要将人才变动放至更高的行业维度中才能看得更清晰。

新生态尚在塑形

中国医药产业发展有什么新特点？如果用一句话来概括，笔者以为，是旧秩序正被解构，新生态尚在塑形。

人才现状 中国医药正从传统的依靠“成熟产品+渠道+客情”的模式向“创新药+专业学术营销”转型，两种模式需要的高管人才画像并不一致，带来的挑战则是传统高管掌舵转型期的企业颇显吃力；而新型高级人才则缺乏管理好仍在持续带来现金流的传统业务的能力。与此同时，既有人才培养机制很多情况下培育不出适应转型期的高管人才。

政策层面 不断深化推进的带量采购、医保谈判等政策，为医药企业发展带来新机遇与新挑战。在此之中，给本土精英带来的最大机会是越来越多的外企选择由他们掌舵中国方面的业务，因为纯国外背景的高管很难洞察国内市场的变化并采取及时而有效的应对措施，一些在国外市场有良好业绩的高管派到中国后折戟的案例并不鲜见。同时，政策面的变化对以市场与销售管理见长的本土高管带来能力考验，一些跨国药企因此选择了有政务沟通和市场准入背景的高管作为掌舵人。

竞争态势 放至更大的全球市场背景下，中国医药企业“卷出海”趋势汹涌。中国药企已开启提速“出海”之旅，未来需要更多的能够洞察全球市场的高级人才。

近期主要变动

以下回顾2023年第四季度以来国内企业的主要人事变动，按时间线梳理，关注CEO级别或汇报至CEO管理层级别的变动。

2023年10月，职业经理人肖卫红回到海正平台担任海正药业CEO。其早期职业生涯从辉瑞人力资源经理起步，后担任海正辉瑞制药公司CEO，2016-2023年担任三生制药高管职位后，升至三生制药旗下上市公司三生国健CEO。海正业务体量是三生国健的15倍左右，其选择不难理解，而在此前不久，海正药业业绩波动，原CEO及董事长先后辞职。

同月，诺和诺德新兴事业部副总裁高堃宣布自2024年1月1日起退休。诺和诺德专注胰岛素业务，业绩稳定，近年来更是受益于GLP-1减肥适应症的成功开拓，市值远超辉瑞、强生等行业大佬，攀升至接近5000亿美元。良好的业绩展望给了高管职务体面变动的机会。

另一家糖尿病巨头礼来的情况有所不同。尽管也有减肥适应症加持而市值暴涨，但2023年11月，担任其中国CEO才一年有余的贝栎铭离任，究其原因，或与中国业务增长乏力直接相关。公开资料显示，2022财年，礼来（中国）从上一年的正增长49%转至负增长13%，旗下重磅产品几乎均受到了带量采购冲击，新产品进展不尽如人意，减肥适应症在中国也尚未获批。2023财年的业绩增长亦堪忧。

再来看阿斯利康（AZ）。2023年11月，AZ副总裁、肿瘤肺癌事业部负责人刘明决定离开公司，寻求外部发展机会；随后，阿斯利康（中国）肿瘤事业部总经理一职由辉瑞生物制药集团中国区疫苗事业部总经理张凌燕接任。2024年1月12日，阿斯利康公布消息称，现任肿瘤业务总经理陈康伟因家庭原因将回到新加坡，赖明隆在继续担任AZ（中国）总经理的同时，接替陈康伟主要负责的肿瘤业务；同时正式成立中国生物制药业务，由原汇报给赖明隆的负责呼吸等业务的林骁，负责并直接汇报给AZ全球执行副总裁、国际业务及中国区总裁王磊。

阿斯利康（中国）肿瘤业务部的最大板块是肺癌事业部，以其重磅产品奥希替尼为核心，肺癌业务部高峰年销售额超过百亿元人民币。然而，随着江苏豪森、贝达药业、艾利斯等公司的国产原研第三代EGFR-TKI药物陆续上市，给AZ的肿瘤销售业务整体带来了巨大冲击。在此背景下，伴随肿瘤业务部及肺癌业务部的高管职务调整已进行到第三轮。

转型期架构梳理

值得梳理的高管变动还有很多，比如职业经理人赵萍离开初创企业毕诺济生物加入安斯泰来，担任CEO，篇幅所限不做赘述。个案变动背后，共性特点及趋势更值得关注。

首先，组织架构调整的核心依然是业绩。上述提到的知名药企变动，无不与业绩未达股东或上级预期有关，少见的喜闻来自诺和诺德，也是因为业绩符合预期。业绩是硬实力，各家公司背负的指标，各大板块业务负责人的理解最为深刻，然而，在越来越卷的中国市场，持续交付良好业绩的挑战难度在增大。

其次，横挪和拆分是趋势。为持续交付业绩，药企首先考虑的是如何激发既有团队的潜力。跨国药企无法采取股权等直接激励方式，相应地，将高管人才进行横向挪动，如原负责普药业务的转而负责肿瘤业务，对于相应高管来说，能够积累新的业务经验，也是在为自己的职业生涯增值。或在原高管变动后，将相应业务拆分成若干个更小板块，每个小板块的负责人直接向CEO汇报等做法，均有利于激发团队活力，进一步挖掘团队潜能。

再次，CEO要懂研发和BD。能成功掌舵一家在中国市场经营的医药企业大盘，做好市场与销售远远不够。奥希替尼的例子最为典型，AZ有号称最强的商业化能力，但在中国市场，不可能“一招鲜吃遍天”，竞品上市速度如此之迅猛，总部往往也没有更及时的优质研发管线弥补竞争损失，这就要求掌舵者能够未雨绸缪、提前布局。例如AZ肿瘤业务高管恐怕要在奥希替尼上市之前就开始寻找其他能支撑肿瘤业务的产品，或收购或拿到代理权，才能在竞品上市后继续维持该板块业务的增长。

最后，药界“黄埔军校”模式面临考验。业内一直认为早期的西安杨森等可以称为药界“黄埔军校”，得益于强大的商业化成果和积极的内部人才培养战略，一度为同业其他公司贡献了不少副总裁甚至总裁级别人才。

进入创新转型期后，高管人才成了“易耗品”，CEO更看重高级人才能在短期内为公司带来销售收入，很难有空间和资源去打造“高管管线”。在转型期成长为高管，需要人才自己做规划，因此，业界担忧制药界“黄埔军校”难再现也不无道理。

★★★ 小结 ★★★

或许一切尚未确定，但一切皆有可能。

在创新转型大潮中，医药高管人才很难不面临更大的变动概率，随之而来的组织架构调整，不仅给高管本人，也会给不同层次人才带来新的格局变动。时代的大河徐徐向前，中国药企正逐浪全球，需要在比目前业务大数倍规模且文化各异的全球市场上运筹帷幄，带给各层次人才的机遇将远大于挑战。

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