沃博联、CVS一向是国内头部连锁对标与追赶的榜样，国际零售药店巨头在转型升级的同时积极防范风险的实践与经验，也给予国内头部连锁以深刻启示。

并购整合需避险

要在药品零售业务基础上尽快进入医疗健康领域，进一步转型成为有竞争力的医疗健康巨头，大手笔、连续性的并购少不了。实际上，在两家美国巨头由区域连锁成长为全国性连锁乃至全球性连锁的过程中，并购战略都是当仁不让的利器。

由于错失了早期通过自建来拓展快速诊所的时间窗口，沃博联、CVS主要通过并购来完成布局：沃博联拥有了入家护理、为保险公司和医院提供降低再入院率等服务，业务涵盖从快速治疗、出院到居家康复全流程；CVS亦通过并购，建立了从前端到后端的医疗健康全程护理体系。

同为全球领先的药品零售巨头，同样由药品零售转型为医疗健康一体化服务，沃博联、CVS在转型升级方面取得的成效截然不同，根本原因在于并购整合、风险防范等业务出现了差别。沃博联陷入财务困境，成本削减计划、关闭旗下效益不佳的60家VillageMD诊所等举措，能治标但恐难以治本。

与其相比，CVS在转型医疗保健方面步伐相对稳健且效果显著。

“1+1＞2”把五关

并购扩张、转型升级都是大学问。要想提高并购成功率，实现“1+1>2”。

其一，必须精选合适的并购标的，在尽职调查基础上进行科学合理的市场评估并确定合理的估值与并购价格。

其二，要制定包括人、财、物、机制等各要素在内的并购整合实施推进方案，包括严格的业绩承诺与对赌条款。

第三，要选准合适的并购时机，避免在全行业狂热、被并购方高期望值时实施并购，额外增加不必要的并购成本。

第四，要实施严格的并购风险控制与防范，避免因并购背上沉重的包袱，波及现有业务与企业正常运转。

五是要在并购实施后强化整合融合，通过流程整合、业务与人员融合、业务协同、集中采购等提高收入降低成本，达到并购预期与利益最大化。

人们常说“大块头有大智慧”，实际上巨头也有身为巨头可能出现的风险。无论是开新店还是大规模并购，抑或是创新业务进入新的领域，都必须把风险防范放在第一位。

药品零售巨头体量大、掉头难，风险防范的要求更迫切。国内药店业正在进行新一轮并购扩张与转型升级，在这场没有终点的规模争夺战中高商誉、资金链断裂等风险逐渐积累，防范风险迫在眉睫。

此内容为《医药经济报》融媒体平台原创。未经《医药经济报》授权，不得以任何方式加以使用， 包括转载、摘编、复制或建立镜像。如需获得授权请事前主动联系：020-37886610或020-37886753；yyjjb@21cn.com。