过去十年中，全球绝大多数制药公司都向着数字化及分析领域转型，意图将数字工具及相关功能嵌入整个公司。然而尽管大多公司都任命了首席数字官（CDO）来安排上述工作，并通过开放式创新挑战和黑客马拉松进入了医疗健康技术生态系统，但仍不足以引起质变。

MM+M/Publicis Health（MEDICAL MARKETING AND MEDIA）医药营销转型调查表明，尽管医药公司在数字化营销方面取得了进展，但企业仅触及表层信息。在新冠疫情期间，许多药企营销人员已开始接受在搜索引擎和网络平台上投放广告的策略。但从转型战略的角度来看，更精细的数字和分析功能（例如人工智能和机器学习）尚未在生命科学的商业价值链上得到应用。此外，药企商业化还面临组织孤岛、固有思维方式等一系列因素的制约。

数字化程度较低

数字化注入率（即组织规模水平）被视为判断数字化营销转型是否成功的指标。当被问及数字化及相关分析技能是否在公司（或客户）渗透时，不到一半（44.4%）的受访者给出了肯定的回答；稍多的受访者 （48.6%）表示数据解读依靠特定业务部门；约40%的受访者表示，虽然使用AI和机器学习等先进工具的新方法是共享的，但尚未规模化；大约30%的人表示，此类工具主要止步于一次性尝试；只有27.8%的受访者表示这些工具已深深嵌入包括营销人员在内的整个组织。

这表明，与制药的其他领域（例如药物开发和类似的研发应用）相比，营销领域深度数字技术应用转型程度并不高。许多营销人员仍坚持采取与患者和/或医疗保健专业人员互动的既定方式。

对应高管话语权弱

尽管大多数制药公司营销部门受访者表示他们拥有相关的专用数字技术工具，但利用率并不高。缺乏推动力的部分原因与负责领导数字化转型的管理层相关。

在营销方面，责任通常落在最高管理层成员身上，即首席数字官、首席执行官和首席营销官，少数情况会涉及技术或商业主管。这是因为制药公司的核心能力不是数字化或营销创新，而是为患者创造新的疗法。当前AI等数字技术在制药行业正被高效用于识别患者。在罕见疾病中也能以去识别化的方式完成，并增加患者参与决策的可能性。

数据显示，数字技术正在商业价值链中发挥作用，从全渠道营销和数字销售代表顾问到全天候医疗事务聊天机器人以及增加临床试验注册人数等方面都具备强大潜力。但由于激励措施错位等原因，实际的数字创新应用并未达到其潜力水平。

除此之外，CDO还经常面临另一个问题：其并不总是具备预算管理能力，因此很少能在组织内部获得数字化支持，更难以在既定的预算框架内实现自己的愿景。据诺华数字团队前高管Robin Roberts回忆，绝大多数时候，数字团队的策划“仅用于向商业团队进行演示”，且这些策划资金筹措较为困难，需进行多方权衡。Roberts指出：“愿景是美妙的，但在美国企业界，掌管预算的人才能真正发号施令。”

加速扩大相关应用

有数字化倾向的营销人员正积极推进创新议程。其已做好将资源更多向数字技术革新领域倾斜的长期准备。然而，即使这些营销人员准备好了，他们仍然可能会因医疗、法律、监管审查而陷入其他僵局。因此，44.4%的受访者认为，考虑到综合环境因素，制药公司营销人员理应推进的工作跟不上时代的步伐。

创新交替期间也可能出现失误。当技能在员工间传递，营销人员通常不确定如何执行，及如何确定市场、地区或治疗领域中的最佳解决方案。

调查结果表明，制药公司仅仅触及了数字化营销的表面。转型没有达到与技术齐头并进的程度，也没有充分利用所有数字化工具。若追求进步，当今全球的制药公司应充分将技术应用于创建内容、招募合适的临床试验受试者及商业疗法识别患者方面。

（原文标题：Pharma marketing transformation survey: An innovation imperative？来源：MM+M）

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