[编者按] 近日，安徽、河北两省相继发布文件，拟实行“院长年薪制”，成为业内关注的焦点。薪酬制度改革是深化医改的一项重要内容，也是公立医院综合改革的重要一环，此前有多家媒体报道，与往年的总收入相比，医护人员出现了不同程度的降薪。一升一降激起千层浪，为什么要推行年薪制？推行的重点和难点有哪些？薪酬变革将对医院运营管理什么影响？多重因素共振下，医院运营管理急需创变。

【安徽】

6月15日，安徽印发的《安徽省深化公立医院薪酬制度改革实施方案的通知》提出，“积极稳妥推进公立医院主要负责人年薪制，公立医院主要负责人年薪由基本年薪、绩效年薪构成，主要负责人年薪原则上为本院职工平均薪酬水平的2~4倍”。

【河北】

日前，河北发布的《关于进一步完善医疗卫生服务体系实施方案的通知》提出，“到2023年底，全部省直公立医院、50%的市级公立医院、50%的县（市、区）至少1家县级公立医院落实党委书记、院长年薪制，年薪由同级财政负担”。

推动更多改革进步

黎东生（广州中医药大学公共卫生   与管理学院教授） 

公立医院的薪酬改革已成为深化医改的重点和难点问题。一方面，医务人员的技术劳务价值一直无法科学体现；另一方面，破解看病难看病贵仍然任重道远。公立医院医务人员，特别是院长、书记实施年薪制是医改重点探索的问题之一，若想其成为破解公立医院深层次问题、保障高质量发展的“灵丹妙药”，需要具备诸多相关条件。

实现“两个回归”

年薪制在企业界并不陌生，但在医疗界确是新生事物。从理论上讲，年薪制具有激励性、约束性、长期性等鲜明特征。年薪制首先是高薪，用于激励经营者，但这种高薪是在约束下的高薪，通过一套完备的考核指标来规范其行为。即年薪制限制短期行为，但着眼于组织的长期利益。

我国公立医院的院长、书记甚至是普通医务人员，之所以要探索年薪制，可以从形式和本质两个角度去理解。从形式上看，一是要解决院长、书记、医务人员收入不透明的问题，将他们的收入合理化、阳光化；二是解决院长、书记、医务人员的收入与社会其他类似行业从业者收入的比价合理问题。

从本质上看，是要实现“两个回归”：一是公立医院要回归公益性质，坚持人民至上，减轻群众就医负担，提升医保基金使用健康效益。二是医生要回归看病角色，以人民健康为中心，弘扬敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆的崇高职业精神，把精力聚焦到诊疗技术水平的提升上。

专心履职管理

公立医院探讨年薪制早已有之。2017 年，国家四部委印发的《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》明确提出，“推进公立医院主要负责人薪酬改革，鼓励公立医院主管部门对公立医院主要负责人探索实行年薪制”。从目前各地的实践来看，年薪构成名称虽有细微差异，但总体可概括为两种主要方式：一是由基本年薪和绩效年薪构成，如福建三明市、宁夏银川市、四川汉源县和江西石城县；二是由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分组成，如海南和安徽安庆市。

基本年薪通常指档案工资，主要包括岗位工资、薪级工资和基础性绩效工资等，其中海南省和石城县将特殊岗位津贴仍保留在基本年薪中。绩效年薪是指与院长年度考核评价结果相联系的收入，根据年度考核评价结果确定。任期激励收入是指在结束一个任期后按照考核结果一次性发放的薪酬部分。

在河北发布的《关于进一步完善医疗卫生服务体系实施方案的通知》中，医院院长、书记的年薪由同级财政全额负担。这样做的目的是要切断医院院长、书记与医院的利益联系，使医院院长、书记更加专心地履行医院的管理责任，突出其公益性职责。

健全正向激励

不过，目前公立医院还不适合全面推行年薪制。突出表现在未理清政府出资人、行业主管人、医疗机构之间的权、责、利关系。不少试点城市虽然成立了医管局（委、中心），但与卫生行政部门的职权范围划分，公立医院院长的任命、考核方法等仍待理清。

另一方面，操作上难以体现年薪制的本质特点和要求。年薪制的首要特征是激励，究竟多少年薪才能起到正向的激励作用始终是个难题。将院长、书记年薪基本框定在本单位职工平均工资的 2～3 倍，对收入本身就可能超出职工平均水平3 倍的院长、书记来说，可能并不能发挥激励作用。其次，约束性也是难题，要因地制宜制定一套科学、合理、行之有效的年薪考核标准绝非易事。每家医院的等级、地理位置、专业特性、历史积淀都不一样，考核指标无法满足个性化需求。下一步，院长、书记年薪制仍需系列纵深的配套改革助力。

年薪制理论的“长期性” 核心是对剩余的分享，包括分红、利润分成、股票期权等，并且在年薪制构成中占比不小，这才是年薪制最具吸引力的部分。我国公立医院薪酬制度本质上仍属于绩效考核模式，委托人只是把年薪总额进行了人为分割，比如按月来分的基本年薪，或者是按年来分的绩效年薪。

不过，我们也应该看到，推行院长年薪制将是大势所趋，如何设计综合、科学的考核和薪酬分配制度，促进适度竞争，推动更多改革进步，考验医院的精细化和持续化管理。

探路院长职业化发展

秦永方

说起医院年薪制，大家会想到三明医改。2013年，该市从“院长目标年薪制、医生目标年薪制”，到“全员目标年薪制、年薪计算工分制”，再到2022年设计的“全员岗位年薪制”，长达整整十年，为公立医院薪酬制度改革探路。

管理出效益是硬道理，认可院长岗位管理价值，承认医务人员价值的同时，更要承认院长的价值，让更多的技术专家院长走入职业化院长发展之路。

书记、院长年薪制需要完成政府主管部门对其制定的综合目标，书记、院长想要拿到全部年薪，需要完成综合目标任务，完成不好需要扣除年薪，甚至换岗、下岗。因此，年薪制并非“铁饭碗”。医院薪酬制度改革，院长薪酬待遇水平的确定，对于推动医务人员薪酬改革具有重要的方向引领作用。书记、院长年薪需要与医院医务人员有一个合理的比例关系。此外，书记、院长岗位价值与医院功能定位、级别、规模等因素息息相关。

随着医保DRG\DIP支付方式改革的推进，医院面临增收驱动遇到天花板、医疗服务价格调整不到位及财政不足等状况。公立医院如何破除趋利性回归公益性，成为医改需要攻克的堡垒。通过设置年薪制加强考核，建立激励约束机制，是其中一个方向。

2021年，人社部、国家卫健委、国家医保局等多部门印发《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》提出，建立健全医院主要负责人薪酬分配激励约束机制，短期激励与中长期激励相结合，注重对主要负责人的长期激励，鼓励对主要负责人实行年薪制。并明确指出，可探索实行年薪制、协议工资制、项目工资等灵活多样的分配形式。可根据不同岗位职责要求，自主设立体现医疗行业特点、劳动特点和岗位价值的薪酬项目。同时也提到，内部分配要充分体现知识、技术、管理等要素的价值，合理拉开收入差距，避免平均主义。

公立医院公益性使然，年薪制是世界潮流。不过，钱从哪里来是绕不开的话题，既不可能支持较高的年薪，但没有经济支持的年薪也不可持续。可以预见，未来将有更多地方加快推进年薪制改革，为医院薪酬制度改革探路。

（作者系高级会计师、誉方医管创始人/顾问）

向精益运营要绩效

健全运营管理体系是提升公立医院高质量发展效能的关键任务，但运营管理不是单纯地算“经济账”，而是要提升精细化管理水平，向内部管理要效益。

引入市场评价体系

“目标年薪制”始于福建三明市的医疗改革，被认为是三明医改中最为吸引眼球之处。所谓目标年薪制，就是设定一个年度最高薪酬，如三明市主要根据职称分为四个级别：住院医师10万元，主治医师15万元，副高20万元，正高25万元。对院长主要考核次均费用、药占比、住院率等体现办院方向的指标，医务人员则考核工作量、医德医风。具体收入还会与医院总体收入，以及医生劳动技术难度和数量等挂钩。

业内人士普遍认为，院长年薪制可以打破医院管理者的收入和医院盈利的相关性，破除逐利机制，未来全国推行是大势所趋。不过，在具体实施过程中，落实起来并不容易。比如，年薪定低了，难以调动院长积极性，失去正向激励作用；保持现有水平或定太高，又可能激化内部甚至社会矛盾，导致激励导向不明或走偏。

此前多家媒体报道，医护人员出现了不同程度的降薪。在一份名为“今年你们医院降薪了吗”的调研中，有3499名医生参与了投票，超过65%的医生表示“降薪了”。有基层医生表示，听到降薪的消息，心里五味杂陈。誉方医管创始人、顾问秦永方表示，医院岗位众多，如何评价岗位价值系数，直接影响到岗位年薪的合理性和公平性。鉴于薪酬属于利益调整敏感度高，全员岗位年薪制是对医院现有工资绩效制度的大变革。打破现有的薪酬体系，建立全新的年薪制体系，不仅考验改革的勇气，更是考验书记、院长精细化管理能力的试金石。

医生是一个较为复杂的职业，存在门诊量、周转率等需要量化的要求。这种情况下，如何根据实际工作量及质量，给予医生合适的薪酬变得尤为复杂。有专家建议引入市场化评价体系，如由医生的服务水平、质量、数量以及患者的认可度来决定医生工资。

契合医院整体运营

医院管理既是专业，也是人文与文化的交融。新医改以来，公立医院面临新挑战，包括人民群众日益增长的医疗需求、收入发生结构性变化、持续性刚性成本增高、公益性担当与良性运行平衡、精细化管理等。

高质量发展背景下，公立医院薪酬制度改革既要量化，也要考虑契合医院整体运营，有利于调动医护人员的积极性，让患者直接感受到医务人员服务质量的提升。在第三届公立医院绩效大会上，中国医科大学附属盛京医院运营与绩效管理工作部主任王韫秀从四个维度分享了精细化绩效薪酬改革实践。包括成本精细化改革：建立运营成本管理体系，多角度成本改革促综合运营管理精细化。DRG精细化管理：DRG管理工具广泛应用，充分发挥病区/病组间药耗管控促进作用。关键指标考核：建立关键指标管理体系，强效闭环管理促进提质增效目标实现。绩效驱动转型：小绩效撬动大绩效提升，内部绩效由绩效分配向绩效评价转型。通过“治理数据”达成“数据治理”，精细化运营分析，赋能医院决策层科学管理。

惠宏医疗管理集团教授傅天明认为，运营管理要应政策环境变化，及时调整运营方向并设定目标、制定方案、落实执行。运营管理不单是经济管理，而是经由运营过程不断发现、分析、解决问题，将做法形成“制度”，最终“以制度管理医院”。

推进公立医院薪酬制度改革，是深化医改的必然要求，也是公立医院改革的一项长期任务。武汉大学中南医院规划运行部部长张丽华认为，公立医院做好高质量发展探索，关键在医院发展布局，基础在深耕学科建设，而支撑在完善体制革新，载体在管理创新实践。

（本报综合）

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