全球地缘政治格局变化莫测，信息技术、数字技术和智能技术大踏步进入医药产业并将影响产业发展，生命科学如百花齐放般绽放，国内产业政策支持创新、支持国产替代。在这样的大背景下，转型是药企的必然选择。

处于不同发展阶段的药企的转型之路各行其道。云南白药聘请数字化高手做CEO，是看中了医药数字化的未来；昆药集团和健民集团变更实际控制人，是商人时代向企业家时代过渡的标志性事件；恒瑞医药变更高管及经营班子成员，则是在转型道路上的不断尝试和迭代；华北制药这些年也在不断尝试突围，正在向合成生物等新兴领域进军。

从这个意义上说，未来并不是设计出来的，而是不断尝试、不断探索、不断迭代的过程。

　　　

主动转型赢先机

　　

有的CEO认为，所有的经营和管理都是日常工作，一步一个脚印做下去就好。但是，环境和资源并不总是平缓、平均和持续，有高峰和低谷甚至有陷阱，药企需要不断判断环境和资源，决定自己应该怎么走。而一旦变化超出常规，企业需要进行大改变才能跨越，这就需要转型。从这个意义上说，转型是企业不断适应环境、提升生存能力并赢得竞争优势不可或缺的一环。

药企转型有主动和被动之分。主动转型是企业对趋势和自身资源的实际情况有洞察与认知而主动实施的转型。被动转型则是“摸着石头过河”，走一步看一步。面对复杂变化的环境，“摸着石头过河”的做法不能说不对，但会缺乏远见和战略的一致性。在转型的具体方式上，可以分为潜移默化型、激烈变革型，以及在潜移默化中实现阶段性变革的类型。

　　　　

水到渠成谋“未发”

药企成熟很重要的一点在于能够“见之于未萌，识之于未发”。提前布局，在现实到来时就可以实现“水到渠成”和“事半功倍”的效果。

从转型框架可勾勒出药企转型的大致轮廓，核心在以下几点：

其一，关注外部环境和内部资源的变化与趋势。很多药企把这些看成“虚”的事，认为可有可无。分析成功和失败药企的“分水岭”可以发现，对环境、资源和趋势的觉察、识别与认知，往往是后续战略、运营、产品、资本等经营要素能否发挥作用的关键。

其二，思考是否转型，确定转型时机。是立即推动转型，还是等待更好时机？此前有发生过当转不转延误时机的案例；也发生过不该转型而转型，把一家优质药企拖垮的案例。

其三，如果确定必须转型，就要确定转型目标、转型方向和转型战略。

其四，转型不只是机构调整和名称的变化，也不只是决策团队的新老交替。实际上，转型是更为深入的系统工程：首先是主导思想和观念的转变，必须脱胎换骨；然后是战略的升级，是视野和远见在经营管理中的体现。

　　

创新跨跃主通道

怎样获取与开发创新药资源？在产业早期，通过仿制药积累开发创新药资源，再配一定比例的增资或借债就可以完成。而在带量集采全面、全领域铺开的今天，仅仅依靠仿制药积累实现从仿制向创新的跨越显得越来越不现实。更何况，做创新药与做仿制药在指导思想、经营策略和模式方面差别很大；一支经营团队要同时拥有两种思维，难度也非常高。

在这种情况下，选择利用外部投资做创新药就成为必然选择。而且，鉴于创新项目风险、周期和运行机制的特殊性，一般会选择在上市公司表外操作以降低上市公司的风险和不确定性，从而产生“母+子”或“仿制药主体+创新药客体”的复合结构。

发展渠道主要有两种：一是在仿制药母体中孕育出创新药，用仿制药积累哺育创新药；另一种是接受外部投资结合自身积累，在母体外组建单独队伍推动创新，或者License-in，或者并购Biotech。

复杂环境稳发展

此外，要以新的人力资源观取代传统的僵化、固化、呆板的人力资源观。从西方引进的职业经理人制度并不会消逝，但在复杂环境中，决定药企未来发展的重要因素仍是企业家精神。只有卓越的具有企业家精神的企业家，才能抓住机会，承担风险，带领企业创造未来。

在未来的医药市场中，药企既要在平稳市场中发展并积蓄力量，又要能够在震荡和不确定性强的时期规避和渡过风险。这也是药企转型必须面对的客观现实。只会在市场上升和平稳时期发展、而在震荡期怨天尤人的药企，注定没有明天。

未来，药企不仅要经营产品实现盈利，同时必须有能力合法合规，还必须有能力维护和承担社会责任。

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