承上启下，继往开来。衔接“十四五”和2035远景目标，2023年无疑是最关键的一年。在医药产业“大破大立”的时期，医药工商企业面临诸如药审改革、一致性评价、带量采购、医保控费以及数字化营销带来的挑战，该如何做好准备？

预则立不预则废。围绕“补短板、稳增长、促发展、惠医患”，笔者提出一个简易又可执行的发展要诀：立优势，求合规，细耕作。

回眸过往： 确立自身竞争优势

医药工商企业应学会“穿透迷雾看清本质”的本领，回头看看，在企业发展的数年里，是如何一路走来的？能不能找到过往成功的确定性因素？

例如，有些企业过去的成功主要依靠研发，有的成功依赖营销团队，有的成功靠配送网络与效率，那么，在接下来的战略调整过程中，就需要资源的匹配与调整，继续加大在这些方面的投入。

当然，其他短板也需要进一步强化，从而确保企业运营过程中的系统平衡。 

再例如，近年来国家对中医药产业的扶持力度逐渐加大，中医药企业不应只关心自己那一两个品种，而要把握机遇，从中医药产业链的角度持续扩大自身优势。或者把握自身优势在某一个细分领域深耕，例如在某个细分病种治疗领域或某一个中药有效成分提取分离或应用领域形成独特优势，从而形成竞争壁垒。

伴随着医改和药改的深入，医药产业价值链已经在发生颠覆式变化，过去的直线型价值链（研发-原料药-生产-流通-终端）正逐渐演变为以国家政策为依托、以客户价值为导向的价值网络。过去行业看重的是药品经营，衡量指标也是销售额和回款等经营性财务指标；如今，正过渡为以客户需求为主导的价值网，能否为临床医生和病患提供有价值的诊疗服务成为关键。例如，有些规模和品牌的制药企业正在整合外部第三方合作资源，构建细分病种领域的专业化平台，从而提升医生和药店店员对自身品牌的认知度，增强服务粘性。有的慢病药品企业甚至联合下游康复护理产品企业，共同为患者提供一站式的周到服务。

笔者坚持认为：企业不应“茫”于政策的不确定性，应“忙”于市场的不确定性。要在不确定的市场中找到属于自己的确定性，学会倾听客户的需求。一般来说，客户的需求在一段时期内不会改变只会增强。如今，无论是医药工业企业还是代理商，在研究医生、药店店员方面还远远不够。客户的需求包括大众需求、个体需求和个性化需求。很多时候我们仅仅停留在大众需求层面，比如院方有完成集采任务的用药需求，但不是每个医生都只有这一种需求，作为个体，还有属于自己的个性化需求，包括希望与厂家展开临床科研协作的需求，精准管理、服务病患的需求，职称晋升的需求等。如果我们能发掘客户的深层需求，那么，很多市场动作就会更加有效，所有回归医疗服务本质的营销策略，一定不会偏。

总之，风口不是最重要，潮流也不是最重要，隐藏在海面以下的洋流才重要，这是推动事物发展和产业进步的关键。如何在发令枪响之前取得属于你的竞争优势，才是经营过程中的重中之重。

凝神当下： 合规是企业生命线

凝神当下，在医药行业里，关键的事实正在发生，这些也是确定性要素：1.行业发展总思路：医疗价值不断提升，医疗价格合理下降；2.临床用药主方向：用药结构优化，注重疗效，慎用辅助；3.商业零售主旋律：线上与线下的融合，服务效率提升。

医保局主导下的“带量采购”，最大的目标就是降低医疗服务成本，控制医疗费用无效支出。变局与机遇并存，“医疗费用”与“医疗价值”的矛盾并存。当我们苦苦寻找“黄金时代”的时候，要明白两点：1.黄金时代是相对的；2.属于你的黄金时代，其实就是从此刻的变革开始。

在“仿创结合”形势下，药品信息的更替加快，药代的专业升级提上日程。为了保证医药代表的专业性，确保医药代表在药品临床使用过程中协助合理用药的职能得到应有的发挥，药品上市许可持有人不仅需要对医药代表有专业以及学历的限制，同时还需要定期组织医药代表进行系统化的职业技能培训，根据对医药代表的定期考评结果决定是否对其继续备案，不合格者取消其备案资格。此举还可以降低单位的用人风险，节省培训开支，提高工作绩效。

制药产业是在政府严控之下的市场经济下发展的，企业合规、医药代表合规是必须的，早领悟早行动，你就在战略上胜利了。药品销售合规是今天药企保持持续增长和生存的“不二法则”；商场如战场，强调专注专业，方可打造出强大的医药销售团队。制药企业在当下的竞争环境中，更应加强医药代表专业化的训练，营销团队将是企业的核心资源，不懂合规的销售队伍有可能导致企业在不远的将来失去市场营销的资格，给企业带来重大损失。

对于以代理模式为主的招商型制药企业，更要提前预判可能的风险，要从过去单纯的利益代理转向“价值共创共生”为主的伙伴合作关系，加强合规制度建设与培训。为代理商合作伙伴队伍赋能，帮助代理商在区域市场建立稳固精准的医患管理系统，开展专业化的学术推广活动，共同维护市场，从而减少和防范潜在的风险发生。

笔者经常会接触到“出台这么多政策，好像企业也吃不透该怎么做”的情况。其实，巨浪之下的“洋流”正在推动行业的变革。过去靠运气赚的钱，将来注定会因为“躺平”而赔进去。所以，卖药不是捡漏、钻空。医药工商企业不能坐以待毙，必须改革创新，重建秩序，助力产业高质量发展，在此过程中，既是自我生存能力的提升，也能为营造雨林型医药创新生态蓄力。

聚力新期： 精耕细作服务客户

多年的医药商业研究表明：有别于一般保健品，小众化思维、为目标客户（医生和患者）创造独特的诊疗价值，才是药品营销的正路。真正的医药产品，无论是药品还是医疗器械，应当追求差异化的创新，基于利他的理念去做一个令目标客户（医生和患者）无法抗拒的极致产品，创造独特的目标客户（医生和患者）价值。当然，这里说的产品是指完整产品，既包括核心产品（功能与性能），也包括外围产品（服务与配套），还包括外延产品（感觉与体验）。企业只有把产品做到极致（即远远超越对手，让对手无法接近），才能赢得目标客户（医生和患者）。

带量采购近年对很多医药企业来说，是两难的经营选择问题。但随着国家以及地方对带量采购政策的不断完善，医药企业不能仅仅是焦虑和逃避，应该积极研究带量采购政策的规则和规律，才不至于被分化和淘汰。对于那些适合院外或零售市场的产品，操作的空间和灵活度就更大了。

另外，面对数字化时代的来临，不仅医药工业企业，就连医药商业企业和零售业也在纠结数字化会不会颠覆现有的业务？一线业务人员还有没有存在的必要？其实，换个视角，企业更应该思考的是：现有地面业务如何借助线上工具实现颠覆式增长？如何借助新的线上渠道扩增业务，从而形成线上线下协同效应？一线医药代表有没有可能通过数字化拜访系统实现更高效的药学信息传递？如果这样思考，并且付诸于实践，企业变革成功的可能性将更高。

广大医药工商企业如何围绕医生和患者，在院内和院外构建属于自己的应用场景，成为下一个可以想象的赛道？与其紧盯着医药代表备案管理办法，不如从此刻开始：1.构建合规的制度体系；2.提升岗位的专业化技能；3.创新专业化的产品推广策略和手段，从过去单一的DTC/DTP模式过渡到由医生主导、药企参与的医患关系互动服务系统，加强药品和医疗器械产品数字营销的能力，针对慢病患者，提供院内和院外、线上和线下的立体服务场景，链接百万级以上的医生、药师群体，从而实现强大的医疗服务能力，实现医生、患者和平台之间无缝衔接的服务模式。 

对于大型医药商业企业来说，要把“提高生存概率和利润水平”作为首要目标来考虑。过去，医药商业企业主要靠配送、调拨、差价和挂靠、过票等获取盈利，但随着相关政策的逐步完善，医药商业企业应把区域医疗和零售网络优势充分发挥起来，靠管理增效，靠创新的合作项目来获取利润。例如，可以向专业化细分领域的增值服务方向发展，形成区域化的资源整合平台，以大幅降低运营成本，提高利润率；或者联合第三方专业机构为医院和零售药店提供信息化服务。例如近年崛起的SPD（医疗耗材智慧化系统）；甚至有些医药商业企业正在整合相关厂家、药店以及配送企业，构建线上线下一体化的区域医疗健康生态链。

对于零售药店来说，不能永远等着做“坐商”，而要积极行动起来做“行商”。积极拥抱互联网，主动找厂家，发挥区域优势，做好社区健康教育和慢病患者数据管理，跟上处方药外流的趋势。从厂家的角度，更应该和区域的大连锁合作，但也可以考虑一些有创新意识的单体药店，从传统的促销活动、店员教育，过渡到和药店价值共生、价值共创的新阶段。不仅向药店提供药品，还向药店输入经营药店的思路方法和客户管理工具，精耕细作，服务好每一个社区、每一位客户。

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