随着国控、华润、上药、九州通等商业巨头的重组并购，以及主流医药公司的强势进攻，加上这几年来新冠疫情的反复，原本就步履艰难的中小型医药公司发展困难重重。

“小而全”路走不通

麻雀虽小，五脏俱全。以前中小型医药公司总想把本地的业务全都揽在自己的手里，公司规模不大，但医院、药店、诊所，药品、草药、器械，临床品种、OTC品种、流通品种所有板块业务一项都不愿放弃，到头来只能是撑破肚皮不能消化，或各个板块都难以站立。

分析其原因：一是有的经营班子不具备掌控全产业链的本领，只是看到别人家在做某业务，自己也想分一杯羹；二是没有资金实力，多元化经营既要有全盘的运营规划，更要有雄厚的资金支撑，中小型医药公司资金链不够稳固；三是不熟悉新板块的业务，对上游产品和下游终端客户都不熟悉，结果产品长期搁置。

涉及医药商业的全板块经营的中小型医药公司，若未及时脱胎换骨，到了现阶段很有可能面临被市场淘汰的危险。究其根本，小而全的经营格局已经不符合中小型医药公司的发展方向。当然，还在继续坚持的中小型医药公司也有不少，有的不仅活着，还有可能更上一层楼。这与公司长期积累的上游厂家资源和下游终端客户网络脱离不开，这些公司大概率还有一支能南征北战的业务员队伍，这是比什么都重要的无形资产。

寻找突破新方向

如今，一方面，医院产品集采、大宗药品高值耗材降价幅度有的超过90%，加上医院药品零差价的实施，医药公司的高毛利时代已经一去不复返了；另一方面，各种互联网电子商务平台的搭建，也对传统医药公司发起了更为迅猛的从观念到模式到价格的全面冲击，积累了多年的人脉关系、渠道资源和终端网络，在电子商务铺天盖地的低价面前，实在是难以招架。

企业必须迎着潮流，贴近互联网，在熟悉的医药板块里，精心挑选一块最能拿得出手的业务，进行精细化的整合与包装，从人力、物力、财力、渠道等方面聚焦到某一个点，同时发力，让该板块快速成为核心业务，从原来的“小而全”转为有专攻的专业化业务。

聚焦核心竞争力

中小型医药公司因在资金、人才、产品、渠道等方面的限制，不能与当地国家级、省级医药公司抗衡，只能扬长避短，采用“船小好调头”的灵活经营思路，缩小业务范围，以经营的产品为载体，聚焦到业务的某一个板块，凸显领先其他医药公司的优势。

比如，专业做控销品种，组建一支面向乡村诊所和民营医院的业务员队伍；或做医院临床品种，避开国家集采品种，专做相对冷门、使用量不大的小品种；或做OTC品种，集中人力资源，地毯式对辖区内的药店进行全覆盖，配合门店做好店内促销，也能取得收益；实在不行就专做流通品种，薄利多销、以量取胜，不断货、不压货、不压款、资金快进快出。

在当地生存了这么多年的医药公司，只要细分市场，结合自己的优势与劣势，梳理出适合自己的产品，总能找到一块生存与发展的市场。中小型医药公司的出路在于运作思路的差异化，做自己最擅长的业务，精耕细作，也有机会成功。

专业化是中小型医药公司未来最好的选择，以美国为例，虽然前三位医药公司占据了美国医药90%的市场份额，但还是有上千家医药公司依然活跃在美国医药市场上，这些医药公司做的是专业化的业务，在某几个产品上的优势完全可以和大公司抗衡，在整个医药市场中起到了拾遗补缺的作用。

中小型医药公司应摆正好位置、调整好心态，在具体产品上动脑筋、想办法，与生产企业相合作、相配合，建立厂商联合做市场的战略关系。以产品为核心，提高和打造产品的核心竞争力，把产品的需求和政策，细化到每个业务员、每家公司、每个客户，让流程中的各个层面都有所收益，最终把自己所聚焦的业务板块做深做透、做强做大。

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