公立医院改革推进与鼓励多种形式的民营医疗发展，都是医改进入新发展阶段后“三医协同”的重要抓手。经过多年试点实践，收效显而易见，而新问题也随之而来。在三医协同推进的时代浪潮中，对于医疗机构特别是对于民营医院的投资又将何去何从？本文总结了十大策略，与业内同行共享。

策略1： 必须直面机构属性

投资方在收购医院或参与公立医院改制时，大部分会遇到营利性和非营利性的选择问题。一些公司或机构的思路非常明确，只针对营利性医院。而由于公立医院的属性，以及一些医院在改制中与当地政府合作，就必须保证医院的非营利性。在这样的环境下，对于投资方而言，营利性问题是个两难选择。

策略2： 倾向重服务的专科

目前，适合在公立体制外发展的专科都有偏于服务的属性，比如口腔科、妇产科和眼科等。也就是说，不以“以药补医”为核心的专科，现阶段更适合在公立之外成长。

策略3： 注重管理团队培养

医院管理的改革和模式探索，是长期民营资本进入医院并经营好医院的根本，但目前医院管理的人才急缺，且在收购后会经历原有管理层和员工的磨合过程，并不容易操作。未来，能够真正管理并经营好医院的，是能够摸索出管理经验并培养出医院管理团队的投资方。

策略4： 与公立合作不可少

在当前的市场环境下，如果选择投资民营医疗机构，与公立医院在教研和人才培养上的合作仍然必不可少。由于专科优秀医生奇缺，而公立医院的平台仍然是培养、再教育人才的优质土壤，建立与公立医院的合作对民营医院进行人才输送是不可或缺的。

策略5： 实施连锁布局战略

连锁的布局战略对发展有决定性影响，关键因素有两个：一是选择散点式布局还是集中式布局——前者意味着跨区域多点经营，对当地资源、行政管理、成本控制都有较大挑战；后者则主要耕耘一个地区并在周边延伸做透，这对品牌树立、资源衔接、管理成本控制都有利。

第二大因素是能否在当地处于领先地位。如果在多地的机构都处于市场后续排位，则一旦遇到大环境变化（如经济周期、支付政策改变等），则多个点的经营和运作都会遇到较大挑战，对整体收入的影响明显。而如果在多个地点能做出示范效应，保证市场份额，则抵御各种市场环境因素的能力也较强。

策略6： 努力搭建卫星模式

卫星模式将是未来投资民营医院能否成功的重要因素之一。单点的医院不仅辐射半径有限，整体的服务能力也受制于自身的定位、场地和人员，很难有效、长期为患者提供全流程服务。只有与周边的基础医疗机构结盟，才能有效延伸自身服务，将竞争力比较高的治疗和住院服务集中在自己手里，将后续的康复和疾病管理服务交给基层，从而打造一个高效的闭环服务体系，与基层医疗机构构建双赢市场。

策略7： 扬长避短用活资源

民营医院的人才困境仍将在中长期持续，即便新生代部分医生对公立体系的认同度下降，但要等到他们能在民营医院中挑大梁仍需要10～20年的时间。在这漫长的时间里，民营医疗机构的人才困境似乎依旧无解，拥有优势的仍是以技术人才为先导的专科医院和无需高技术的部分专科医院。笔者以为，通过挂靠医学院是一个拓宽人才来源的方法，但更重要的是如何将手中现有的人才资源和市场战略结合起来，灵活使用与调配人才资源扬长避短。

策略8： 寻求新的自身定位  

绝大部分民营医院并不理解定位的重要性，一直将模仿公立医院作为最主要的方向，但是，在人才、技术能力和品牌等方面都远远落后于公立医院的现状下，亦步亦趋是无法获得真正发展的。

做得较好的民营医院一般都是将差异化经营和获取优势的公立资源作为主要竞争手段。随着新医改的深入，原先一些差异化的做法也将面临很大挑战，如何在投资方的帮助下寻求新的市场定位，是接下来民营医院发展需要解决的重要问题之一。

策略9： 不单靠供应链业务

由于商保难以在短期内获得飞跃式发展，综合类医院的发展不得不依赖医保和自费，也就还需要以供应链业务作为生存的主要来源。但新医改驶向纵深后，传统的供应链业务遭受挑战。综合类医院除了借助卫星模式扎下根基之外，在定位上寻求突破可能更为关键，这需要投资方协助寻找专业人士、引入战略层面的更多思考。

策略10： 找准市场切入商保

由于商保发展仍将面临较大的制约，与商业支付方的合作仍需找到合适的市场切入点。目前更多还是试点性质地寻找方向，而非大规模地直接切入。中短期内，投资民营医院的同时如能获得商保的有力支撑，是再好不过的事。

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