政策与市场环境巨变，一些药企越发举步维艰。尤其是随着集采的进一步深入实施，几乎可用“冰火两重天”来形容药企的不同处境。部分药企不仅利润缩水，营销渠道也随之变窄。重新审视医药大环境，布局重建商业渠道、打通终端市场，成为摆在药企面前的切实问题。

回首2022年，出现了不少新情况，当代理产品成为集采品种，代理商继续代理的信心动摇了；集采、基药制度实施后，部分药企产品利润空间大缩水；新零售市场对药企布局终端至关重要，但不少药企明显乏力……该如何应对？

招商陷困顿

不少药企依靠招商销售产品，但随着带量采购的不断深化，面对新形势，一些代理商开始动摇了，逐渐失去继续代理产品的信心。当代理商通过一系列学术推广，将产品输入终端后不久，产品却失去了原有的利润空间，这是代理商所不愿意看到的。同时，国家对医药行业监管力度的不断强化，也给代理商戴上了“紧箍咒”，全面合规的要求让他们倍感压力。药企如何给现有的代理商吃上“定心丸”，并拓展新的代理商客户？

对策

1.将代理商变成合伙人。药企将产品让渡给代理商后，依据协议，后期可能在学术推广或者销量让利方面进行支持和管理，而忠诚型的代理商是少之又少的，在竞争对手排挤下或者自身利润达不到要求的情况下，代理商自然会“更换门头”，药企如何留住代理商？不妨将代理商变成合伙人，运用底薪加提成等激励机制使代理商成为药企的“员工”。当前诸多药企外聘终端推广经理实际上就采取了类似制度，让代理商有安全感和依靠感，代理商才会全心全意将产品输入到终端。

2.选择更合适的招商产品。药品的生命周期一般经历导入期、成长期、成熟期、衰退期，药企选择招商产品时尽量选择仿制新药，此类产品具有一定的竞争力，不至于在市场上还没有发展起来就被淘汰。精准招商需要优秀的产品，药企招商尽量做到快速回笼资金、快速组建网络、快速将产品送达终端。当前，不少药企的产品不能很好地在终端上量，其原因之一是产品可能已经进入衰退期，或者该产品已经进入终端市场，但起步阶段没有跟进该产品的营销支持，让产品悬浮在市场上不能落地，导致产品错失机会。

3.增大学术支持。药企演绎了无数版本的学术推广，却在近年疫情面前败下阵来，如何继续学术推广之路带动终端销售？

药企不妨线上线下相结合，进行客户细分，挖掘客户真实需求，制定更能吸引医生参与的学术推广会议，进而做到数据的保存和分析，着重“区域市场分析、科室分析、代表推广效果分析、医生反馈分析”综合研判，辅助决策。

利润大缩水

集采、基药的实施，导致一些药企产品利润空间缩水，药企在基层医疗机构(社区卫生服务中心、乡镇卫生院和村卫生室)的终端市场逐渐失去活力，加之三年来的疫情影响，药企针对基层的销售额大幅度下降。

对策

1.基层医疗机构从先前保健功能逐渐过渡到疫情防控兼顾，药企如何建立良好的客情关系，做好终端销售？当前一些药企开始直面村卫生室。村医的基本需求一是留住患者，二是提高自己的诊疗和学术水平。药企可以邀请二、三级医院的主任、副主任医师针对乡镇卫生院和村医进行医学交流和手术观摩、会诊等，以提高他们的综合医学水准，同时配合产品销售达到和终端实现利益共同体的目的。

2.增加医保产品输入。由于政策的要求，基层医疗机构重点以集采、基药产品为主，这对众多药企来说设置了门槛，如何突破基药瓶颈？一些医保产品具有疗效确切、副作用小、质量稳定、价格便宜、使用方便等优点，药企有必要将这些产品输送到基层医疗机构。有药企通过在当地建小目录等形式，加以学术推广成功输入到基层医疗机构中，增加了终端产品，增加了药企的销售利润。

新零售乏力

近几年，随着新零售的兴起，药企紧跟步伐，然而，众多药企很难做到在新零售市场上有所作为，究其原因，主要是药企不具备营销新零售的能力。面对新零售模式，即个人、企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段及运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验及现代物流进行深度融合，药企延续多年的终端销售模式已经跟不上发展步伐了。

对策

1.新零售市场对药企布局终端至关重要。药企如何有效切入新零售市场？一方面要结合自身资源营造新零售营销价值链，另一方面可与商业企业合作，打通新零售渠道。以九州通为例，其万店联盟计划正逐步推进，药企有必要与之合作，打造利益共同体。在诸多连锁药店“再连锁”过程中，药企直接和连锁联姻同样能够打造终端市场新亮点。

2.药企直面终端，最终要重视基层医疗机构、单体药店、大中型连锁，而大中型连锁在操纵终端市场方面正呈现出强大的势力。药企能否融入其中，在于自身能量的大小：有药企成立专门的KA部公关连锁药店；有药企直接介入到连锁经营中，实现了双赢；有药企OEM产品直供连锁。药企直面终端，减少中间环节，不仅仅是节省营销资源，更能有效掌控终端。

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