不少药企每年都在努力，但每年都没有多大进展。如何实现高效营销？需要药企摒弃多年的惯性思维，打破常规。简而言之，要有一定的格局，才能稳定局势，长远发展。

格局1：流程为先

何为流程？简单地说，就是告诉营销人员怎么去做才会实现利益最大化。而“制度”告诉营销人员的是“如此做利益才能最大化，你们去做吧，和公司没有关系了”。

流程为先，药企应当指导销售人员在销售过程中的次序如何正确进行才能高效。药企的营销布置和安排会在某种程度上影响销售人员的速度和质量，销售人员完成一个完整的业务行为需要药企提供合适的“流程”。举例，一药企某地区有大区经理、商务经理、终端推广经理，职责有所区别，但目标却出奇一致：寻找代理商。此时药企制度的“优越性”暴露无疑，不管黑猫白猫逮住老鼠的就是好猫，至于营销人员如何自毁市场前程不重要。药企一开始就没有告诉营销人员“流程”不要乱。这显然表明药企需要优化“流程”，而不是细化“制度”。

格局2： 策略之上

策略之上，才能高效营销。营销策略是最基本的功底，没有根基的营销，往往中途夭折。营销策略在于能够发现、分析和评价市场机会，进而选择目标市场和细分市场。药企根据自身内部条件和外部竞争环境制定策略，然后跟进营销方案、策划、战略等。

要注意的是，药企撒网式的战略往往让营销人员缺乏“安全感”：市场的不确定性让营销人员无从下手，药企一锤定音式的销售指标让营销人员危机四伏。药企无论从产品还是从渠道细分、聚集市场都有可取之处，但市场营销组合是个大工程，药企应从细微处入手，做到策略至上，然后再谈战略、方针、目标。

格局3：终端为王

药企低效营销，在某种程度上是因为没有自己的终端，产品永远在客户那里漂着。最终，药企要么继续给客户优惠政策，要么寻找所谓的VIP客户。就当前大医药环境而言，没有自己的终端，很多商业公司都懒得搭理药企了。

终端为王，不是易事。药企的便捷途径大致有以下几种：寻找代理商，代理商直达终端，但缺陷显而易见，大多数利润给了代理商，代理商一旦调头很容易甩了药企；组建高端营销队伍，但很多药企没有足够的考核机制约束，队伍很容易被代理商带走，而且药企的队伍也乐意跟着代理商走，省时省力何乐而不为？

从长远的营销大计来看，聪明的药企在组建自己的OTC队伍时，一开始就要考量如何与商业企业更密切地合作，做到相互依赖、相互依存。

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