近年，工信部一直在推进传统产业与信息化的深度融合，在技术迭代方面，传统医药商业较为保守且准备不足。新冠疫情面前，未开展数字化转型的传统医药商业可谓步履维艰。

本月初，科技投资人、海银资本创始合伙人王煜全题为“全球科技产业报告”的课程在“得到”APP上线，他把产业发展划分为三个阶段，依次是：产品规模化、服务规模化和创意规模化。目前我们正处在信息技术展开期，各种技术的叠加和融合，使我们加速进化到服务规模化时代。

服务规模化新特质

服务规模化有两个特征：1.解决了“服务不绕弯子直奔主题”的问题，服务的前提不再是购买产品；2.让相对复杂的服务规模化发展时，摆脱了人力成本的束缚。

苹果硬件订阅、健康管理、自动驾驶就是服务规模化的典型模式，本质上，服务规模化就是重新定义科技社会的底层服务系统，为下一阶段进入创意规模化时代奠定基础。

全球最大的药品批发企业——美国麦克森值得我国医药商业公司学习借鉴。上世纪80年代，美国医疗机构开始自建采购平台，不从药品批发企业进货。这是麦克森面对的最大痛点，其解决之道是搭建信息化平台，寻找医疗信息化的解决方案。后来，麦克森通过用户信息技术和服务规模化，解决了医疗机构不从药品批发企业买药的问题，从而成为美国医疗系统最大的软件供应商。抓住商机，麦克森成功地从一家卖药的公司转型成为高科技公司。

因此，服务规模化时代给我国医药商业公司带来了很多机会，当前应该布局数字化转型。

发力医药商业圈

笔者认为，在当前的时间节点，医药商业应该从以下五个方面发力：

一是全面加强药品流通企业与医疗卫生、疾控预防、社会管理、产业生态系统的链接，建立快速反应机制，为服务规模化创造条件。

美国零售体系链接能力非常强大。以沃尔格林为例，2012年笔者去沃尔格林总部访问时，对于其中的一个部门印象深刻，这个部门专门与美国国家疾控中心对接。同时，其与美国的很多大公司如苹果、谷歌、通用公司都有业务联系，与社区的链接也很充分。因此，疫情期间，沃尔格林和CVS承接了美国境内接种疫苗的业务。

反观我国的医药商业，这种链接还不够充分，与政府部门的联系较少，容易形成“信息孤岛”。未来要全面打通生态链，建立快速反应机制，为服务规模化创造必要的条件。

二是全面加快数字化转型速度，提升向客户提供各类解决方案的能力。美国很多药品商业公司，如CVS、康德乐、麦克森、沃尔格林等，它们对公司的定位不只是药品供应公司，而是健康管理解决方案提供者。笔者认为这个定位非常准确。

三是加快对政策法规、市场、技术和客户的研究布局，全面提升企业战略管理能力和软实力。对标国际一流的大公司，国内的医药商业还有很长的路要走。美国的行业协会和医药商业企业有专门的政策研究部门，每年都会向政府提供研究报告，为政策法规建言献策。国内企业还需要在这方面进行布局。

四是不断加强经营品类品种的优化，全面加快商业模式创新的步伐。美国药品批发公司经常对品类进行优化、更新迭代，这是值得国内企业借鉴的地方。我们可以借助数字化平台，进行数字化转型，优化供应，保障供应能力。

五是全面加强人力资源管理，吸纳战略管理、信息技术、医学、生物医药、文化创意、资本运作、法律、金融等方面的人才，为应对服务规模化井喷做好准备。当前医药商业最大的痛点是人才单一。在国外，现在对药品流通企业的定位是“价值发现者”，从来不提物流的功能。其实，医药商业企业就是上市许可持有人，因为它们天天与医疗机构打交道，知道未被满足的需求在哪些领域。但是，国内的医药商业与工业互动还不够，几乎没有参加药品研发，这是国内医药商业亟需补齐的短板。

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