近两年，传统OTC企业纷纷开始转型控销模式，特别是采用商务流通模式的企业。由于商务流通领域的改革，商业环境发生了很大变化，导致这几年采用商务流通模式的产品销售滞涨明显，甚至不涨反降，因此，转型控销模式成为这些企业的不二之选。

然而，大部分企业对控销模式并没有深刻了解，只是凭感觉和周围人的只言片语，形成了对控销模式不完整的印象，在转型过程中往往落入失误的“大坑”中。

失误1

原有的商务队伍兼做控销

让原有的商务队伍兼做控销招商,这是比较普遍的现象。

当然，作为企业来讲，从人力资源的角度一时半会不容易快速组建一支控销队伍或者控销招商队伍，那么，这个时候利用原有的队伍资源必然成为企业的首选。而且，用一支队伍做两件事，成本明显也低了。

然而，问题就出在这！要知道，人的精力是有限的，一心很难两用。

一方面，商务的任务指标摆在那里，完不成，基本盘都丢了，饭碗也可能不保。控销带着做，做不好饭碗还在，你说哪个轻哪个重？如果是你，你会怎么做？你的精力会放到哪一边？兼着做的结果，往往是人员成本低了，但却耽误了市场开发，甚至给后续的招商留下隐患，所付出的时间成本和沉淀成本远远高过表面的人员成本。

另一方面，做商务的人由于受惯性思维的影响，很可能会为了业绩把货放到商业公司，最终必然出现窜货的情况（实际上很多转型的企业都已经出现这种现象）。控销模式最怕冲窜货，一旦出现冲窜货的情况，终端对你的产品就会失去信任，要想恢复市场可以说难上加难。

所以，转型控销模式，应该把控销模式作为新业务来对待，且新业务由独立的队伍来操作，即便要用一部分原有队伍中的人，也要独立出来，绝对不能兼着做。

失误2

贪大求全不聚焦

有些转型控销模式的企业，原有的业务规模做得比较大，实力也比较强，因此往往会出现贪大求全的心理，一开始就进行全渠道开发，连锁、诊所甚至连单体药店也不放过。然而，无论你原先的业务多么强，模式不同，无论是销售队伍的能力，还是新业务的操作都需要重新规划和学习。其实，这时最好的策略就是聚焦，要认真研究你的产品到底适合打哪一块市场，是诊所还是药店，是单体还是连锁？一定要聚焦目标市场。

企业的资源是有限的，聚焦的好处就是将有限的资源投入到目标市场，这样才有利于产出最大效益。如果你的产品适合做诊所，你就会考虑诊所操作的方法，关注学术营销，关注绿色疗法；如果你的产品适合连锁，你就会关注店员PK活动、店面促销活动、店员推荐产品方法的研究。所以，不同的目标市场决定了操作方法的不同，如果贪大求全，你要考虑有没有能力吃下整个市场？

控销模式不是一个招商或者承包制就能搞定的事情。想做好控销模式，需要有强大的市场支持体系，而现在整个控销市场最缺的就是市场人员，所以，现有的市场人员能够研究明白一个目标市场的事情就不错了。全渠道开发，并不适合转型初期的企业。对于已经操作控销模式多年、目标市场已经饱和的企业，全渠道开发则是必须做的事情。当然，在经营过程中，还要考虑并逐步完善、健全市场支持体系，以便支持全渠道销售的发展。

如果选错了目标市场，则会出现比贪大求全更糟糕的情况。比如你的产品是心脑血管产品、独家产品，市场上从来没有见过，明明这个产品适合做诊所，可你非要做连锁，要么是市场推进缓慢，要么是企业强力市场投入——市场启动快了，但是产出有限，最终的结果是投入产出不成正比，以失败告终。所以，很多犯了这个错误的企业，往往都在一年后市场没有做起来时才开始觉醒，可是时间成本、投入成本、人员成本都搭进去了，真是花钱买教训啊！

失误3

未建立完全属于自己的队伍

企业老板都有建立自己的队伍的情结，这可以理解，毕竟代理制情况下，可能会出现代理商不服从管理，甚至个别素质不高的代理商出现与企业叫板的情形，确实让企业老板感到不爽。

不过，从控销模式来看，其实代理制是常态。如果你是招商模式，招商队伍可以是自己的；如果你是承包模式，也可以省总、地总是自己的。至于采用招商模式还是承包模式，要看企业的人力资源和管理能力。如果人力资源丰富，可以考虑承包制；如果管理能力强，可以考虑省总管理-地总承包制。如果企业的人力资源不丰富，则应该考虑招商模式。

其实，在控销市场，真相是——就连那些知名控销企业的省总地总也在做着别人家的产品，你觉得你自己的队伍真那么可靠吗？

队伍到底是谁的，是你的还是别人的，如何衡量？要看在他的收入结构中，你的产品给他带来的收入占比有多大。如果你的比重大，你说什么就是什么，如果比重小，那可能是正好相反的结果。所以，当你建立了自己的队伍后，最重要的是要学会运用各种手段，快速提升你的产品销量。

转型初期，不能首先考虑利润，而是要考虑规模，要投入，以快速拓展市场、快速上量为主，当市场占有率达到50%~60%的时候，再考虑利润的问题。

失误4

不顾实际情况盲目扁平化

扁平化是近两年大家比较推崇的概念，因为“没有中间商赚差价”！于是有些企业转型控销模式就直接以招地总或者县总为主。

这种做法不是不可以，但要看企业本身情况。有的企业只有几个电话招商人员，就想搞地总代理，而放弃省总代理。然而，有个现实的问题是，如果你的招商真的很顺利的话，几个招商人员将来如何面对这几百个地总，又如何管理他们呢？

当然，如果你能够建立起10~20人的驻地招商队伍，那完全可以搞地总代理制。

所以，不是扁平化的思路不对，而是要考虑是否适合企业的实际情况，只有适合的才是最好的。绝不能生搬硬套，更不能赶潮流，做企业只能是实实在在，脚踏实地！

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