随着市场竞争的加剧，越来越多的企业家认识到打造品牌的重要性。营销之战，看表面，似乎是产品之战；看本质，实为品牌之战。

但是，如何打造强势品牌，不同的企业其做法则大相径庭。总体而言，相当多的企业对品牌形象情有独钟，依靠广告等各种传播手段建立企业和品牌的形象。但是，其效果则未必可靠。如果竞争对手弱，效果尚可；如果竞争对手较强，则效果聊胜于无。

如果让各个企业自行探索打造强势品牌的方法，可能打造品牌的钱都花光了，办法还没有总结出来。事实上，这样的探索是完全没有必要的。因为，国际顶级营销大师（艾·里斯和杰克·特劳特）已经为企业家总结出来行之有效的系统方法，即定位四步法，换言之，打造品牌的系统方法论。

定位四步法，是两位大师二十多年营销实践经验的总结，其应用案例超过一千个全球化企业和品牌，包括众多的世界500强企业，也不乏全球领先的医药企业和品牌，可以说是打造品牌的实操宝典。定位四步法看似简单平凡的四个步骤，但要真正做到还是相当有难度的。既是对企业家、营销人员人性的挑战，也是对企业能力和实力的检验。

标准的四个步骤分别是竞争分析、找到定位、定位证据及整合营销。有些时候还有一个前置步骤，即明确界定竞争领域。例如王老吉凉茶，先要明确是作为药用的口服液，还是作为普通的消费品饮料。再如益生菌，既可作为药品，也可作为保健品。我们比较熟悉益生菌品牌妈咪爱、金双歧，是作为药品销售的；美国的益生菌品牌康萃乐，则是作为保健品销售的。

界定竞争领域有十分重大的现实意义。细心的读者不难发现，中国医药市场或保健品市场有很多跨界（越界）的产品。对于这样的产品（品牌）而言，品类错位的先天不足，早已给营销埋下了失败的种子。

Step1：竞争分析

商场如战场，但是，生产者的敌人不是消费者，而是竞争对手。营销思维升级或打造品牌的第一步，即从顾客导向转向竞争导向，从企业内部思维转向顾客的外部思维。

营销既不是在真空（假设条件下）展开，也不是在一个生产者和消费者之间展开，而是在众多的生产者和消费者之间展开。因此，第一步就是分析整个外部环境，确定我们品牌的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。而传统的管理理论则更关注我们的顾客是谁，顾客的价值是什么。并不是说研究顾客不重要，而是一系列的竞争品牌都在研究顾客，都在满足顾客的需求，也都可以满足顾客的需求，因此，要想脱颖而出，获得尽可能多的业务，获得更多顾客的青睐，应该思考如何战胜竞争对手而不是仅仅停留在满足顾客需求的层面。

例如，慢病之一的高血压，国内患者过亿人，降压药同样品类、品牌繁多。临床指南推荐的一线降压药有血管紧张素转换酶抑制剂（ACEI）、血管紧张素Ⅱ受体拮抗剂（ARB）、钙通道阻滞剂（CCB）、利尿剂和β受体阻滞剂等五类，每个品类里还有几个甚至几十个品种，每个品种又有若干品牌。轻度高血压患者，只需选择一个品牌的降压药即可有效降压，即使是难治性高血压，也只需两种或三种降压药联合使用。由此可见，在上百个品牌的降压药中，某个品牌要被患者选中，概率是很低的。如果现在有降压药的新产品（品牌）上市，它就必须要战胜既有的某一个产品（品牌），才有机会被医生或患者选用。

企业家自己或企业的雇员，天然地具有强烈的内部思维，因此，最容易在第一步出错，即忽略外部竞争。而一些睿智的企业则采用内外结合的方式来解决这个问题。通过聘请外部咨询的方式，促使企业更全面地了解竞争格局，避免盲目自大。这是企业需要外部咨询的关键原因。外部咨询并不是更聪明，而是天然的外部顾客视角，外部思维。

Step2：找到定位

就是明确本品牌的主要竞争对手，避开竞争对手的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确定品牌的优势位置（定位）。

这一步，有两个关键点。一是确定主要竞争对手，二是找到竞争对手的致命弱点或不能改进的弱点。

如降压药案例，上百个品牌中，哪个品牌是自己的主要竞争对手，一定要明确。换言之，如果把哪个品牌确定为自己的主要竞争对手，就是打算抢夺它的市场份额。打谁抢谁，抢谁打谁。如果没有确定主要竞争对手，那么，后面找到的所谓优势位置（定位）也将失去基础。因为，所谓的好坏（优势）一定是相对的，需要有具体的比较对象。身高一米八五的帅哥显然是高个子，但和姚明相比，帅哥就是矮子。

产品经理为产品提炼卖点（USP），总是喜欢多多益善。但为什么卖点多，推广促销的效果反而不好？原因之一就是竞争对手混乱，不明确。因此，顾客难以理解，难以接受。

有时候，竞争对手看似弱点颇多，很容易攻击，实则不然。例如，低端品牌往往以价格低作为自己的优势，攻击领导品牌。其实，领导品牌完全有实力和低端品牌打价格战，因此，低价通常并不是首选的定位。在已经开展的数轮药品集采中，有些仿制药品牌断定原研品牌不会降价，没想到原研品牌的价格降幅惊人，成功中选，仿制品牌遗憾出局。

再例如，云南白药创可贴，面对创可贴品类的开创者邦迪，用尽了各种招数，都无济于事，直到将自己定位为有药的创可贴，很快就实现了反超，连传统的领导品牌邦迪也无法反击。因为邦迪确实不含药物成分。

Step3：定位证据

定位证据，是为第二步找到的定位寻求一个可靠的证明——信任状。

不少人认为，定位就是瞎吹牛，消费者喜欢什么就说什么，是忽悠消费者。这是天大的误解。定位要利用或顺应顾客的认知，但却绝对不是瞎吹牛。恰恰相反，定位要求有信任状的支持。

在现实中，自吹自擂的现象比比皆是。例如，某某品牌的药品明明是治疗某某疾病的非必需药物，却偏偏说是治疗某某疾病的首选；明明没有特别优势，偏偏说自己是更好的选择。可能在写这些口号的时候，产品经理自己都心虚。

沙坦类降压药(ARB)目前较普利类（ACEI）应用更为广泛，并不是因为沙坦类早上市（晚于普利类上市），也不是其降压效果优于普利类（等同或略低于普利类），而是沙坦类找到一个显著的特点（优势），即没有或很少干咳的不良反应，而普利类的干咳十分明显，严重影响患者的依从性。这一优势不仅在临床研究中得到证明，而且患者自身可以明显感受得到。因此，“无干咳副作用”这一定位得到很好的支持。

有企业很喜欢将自己的品牌定位为性价比最高的某某药品（仿制药），这是很危险的。换言之，如果某个其他品牌的仿制药价格比该品牌低，则该定位的信任状就会失去。而其他品牌的价格是无法被自己控制的。

云南白药创可贴的信任状是充分而可信的。首先，创可贴内确实添加了云南白药的药物成分，其次，云南白药是国人熟悉的止血、创伤用药。因此，“云南白药创可贴，有药好得更快些”的定位口号迅速被消费者所认可。

Step4：整合营销

即将找到的定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

整合营销可分为内部和外部两部分。内部为运营配称，外部为整合传播。

运营配称，即围绕品牌定位所展开的全部运营活动。例如，沙坦类无干咳副作用，企业需要研究其无干咳的作用机理；临床观察与普利类相比，干咳的实际发生率；因干咳导致的依从性下降的具体数据等。再如，克林澳（马来酸桂哌齐特注射液），是中国第一个神经保护剂品牌，因此，企业花巨资进行了严谨的临床研究，结果表明，克林澳确实可以降低患者致残率，从而大大减少患者家庭和社会的经济负担（主要疗效终点第90天的改良Rankin评分，研究报告全文2020年发表于BMC Neurology）。

整合传播，即品牌面向其顾客及潜在顾客，通过各种手段，传播其品牌定位信息及宣传口号。除药品广告外，科室会、学术会议中的企业卫星会、展台等，传播方式多种多样。

换言之，前三个步骤是找到正确的定位，第四个步骤是做实定位。找到定位之后，定位的落地也很重要。不少的品牌，有了很好的定位，企业家却在第四步停滞不前。品牌定位和企业的运营完全脱节，或者认为，既然找到正确的定位了，就可以不用努力，成功会自动到来。

第四步，是对企业家的极大考验。考验企业有没有经济实力，有没有品牌意识，敢不敢花钱去打造品牌。强势品牌是企业花钱花时间打造出来的，不是也不会自动送上门。从这个角度而言，本土企业，确实应该向跨国企业学习，学习他们在品牌推广方面的大气和勇气。

总结<<<

综上所述，打造强势品牌，依靠一系列正确操作，环环相扣，无论哪个环节缺失或者错误，都无法达成目标。方法是简单的，操作是困难的，需要智慧、实力，还有勇气。

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