各家跨国药企眼花缭乱的组织行为背后，实际上展现了他们对中国医药环境、产业政策和市场结构的认知。这些行为是基于一定的策略和目标，策略服务于战略，是一脉相承的一整套逻辑。这些逻辑的背后，可以看到这些跨国药企深厚的历史积淀以及对药品、药品市场和医药产业本质规律的把握。

跨国医药巨头拓展中国市场这四十多年，也见证了中国医药市场和产业政策的进化，以及医药产业的成长与发展。

当前，中国药企在原创新药开发、国际化和原创药替代三个方面崭露头角，正在对跨国医药巨头形成潜在竞争，但距离中国药企进入“无人区”尚有距离。

阶段性轨迹选择

如果从跨国药企进入中国开始分析其在中国医药市场不同发展阶段面对不同的产业政策、不同的环境和不同的竞争格局所采取的不同策略，就会对其当下的一些组织行为有更透彻的理解。

第一阶段（1980年代~1990年代初）：投入仿制药降维运营竞争

上世纪80年代中末和90年代初，跨国药企陆续进入中国。那时，这些药企之所以敢进入中国，押赌的是持续市场化的趋势。从这个角度看，“远见”在企业发展中具有非常重要的作用，对企业家也是非常大的考验。

那时，外企的策略总体上包括五个方面：1.战略大胆策略谨慎，投入仿制药而不是创新药；2.市场拓展全面引入新操作方式，包括医药代表制、医学推广、推广与商务分立制、药品事业编制等，以新策略全面布局；3.人才高端制，从当时中国最知名医药大学和医院招募大学生和医生；4.高薪制，配置远高于本土药企的薪金，一大批高素质人才加盟外资药企；5.高水平的政府事务。

高品质仿制药和全新的运营方法的降维竞争下，外企很快在中国医药市场处于高端和霸主地位。

第二阶段（1990年代中~2000年代）：原研药成维价利器

上世纪90年代中期到本世纪最初十年，是外资药企在华的第二个阶段。部分本土药企依靠勤劳、敏锐的市场能力和学习能力（尤其是销售模式创新），在基层医院和零售药店取得销售量的突破并积累了雄厚财富。由此形成外资药企主导三甲等主流医院、而本土药企占领基层医院的格局。同时，外资药企中的销售团队偶有骨干人才被吸引到本土药企。

所以，外资药企在这个阶段面临的主要困难包括：1)基层医院遭遇本土药企蚕食，跨国药企在中国医药市场“通吃梦”破碎；2）人才被“挖墙脚”而流失；3）仿制药被“仿制”，产品策略遭遇挑战，原研药成为外资药企在华新利器。本来在全球已经过了专利期的创新药没有如期进入“专利悬崖”降低市场价值，而是在中国市场以“原研药”名义继续保持创新药的价格。

原研药替代大考

从本世纪初开始，中国本土陆续有一些药企推动自身转型。一些有海外背景的高学历人才回国创办创新型药企，实际上开启了中国医药产业从仿制药道路向创新型道路的过渡。随着本土药企资本积累、经验积累和对产业规律认识的加深，技术创新成为未来赢得竞争至少是存活下来的本钱。

2015年7月22日《关于开展药物临床试验数据自查核查工作的公告》发布，号称“史上最严的数据核查要求”。然后是仿制药一致性评价、严控辅助用药、“两票制”、带量集采、化学药分类换挡，加上2012年“限抗”，CDE扩容解决新药审评审批积压。这些措施的陆续落地，促进原研药替代、“腾笼换鸟”，药价市场准入价格大幅下降。与此同时，2020年以来的新冠疫情以及全球地缘政治格局的变化，成为习惯于全球化的在华外资药企的新考验。

业务调整六主因

我们目前看到的外资药企的一系列组织变革、业务变革、人员变化，实际上都是在这样的背景下发生的，也是为了应对这些挑战。

赛诺菲2020年2月将其在欧洲的6个原料药基地合并，实际上是为了今天剥离原料药业务所做的准备；而将原料药业务剥离创建一家为第三方生产和销售活性药物成分的API公司，是为保障自己的产业链安全；至于其宣布“为第三方生产和销售活性药物成分”，是在运营层面保障其原料药的规模效益。

诺华整合制药和肿瘤业务部门重组为创新药和国际创新药两个独立商业组织并聚焦在美国，实际上是看中了美国经济运营质量和创新能力所作的反应，也反映出诺华对全球政治格局和经济前景的担忧。

诺华将策略、研发投资组合战略和商务拓展三个部门重组为一个统一负责战略与增长的部门，实际上是其在新形势下增强主要业务部门敏捷性并增强自我驱动作用的策略安排。

综合来看，这两年外资药企的业务调整主要有六种原因：一是降低成本费用；二是应对如新冠这样的流行性疾病时保证“可及性”和不被断货；三是应对地缘政治格局调整后的风险；四是专注于新机会；五是剥离无吸引力项目；六是整合和重组以提升竞争力。

由此可以感觉到策略调整脉络：环境和政策变化带来战略和策略调整，而组织、业务板块及区域重划是为了执行策略和战略。

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