近几年，诸多医药企业受行业政策及新冠疫情影响，发展或生存压力倍增。从企业外部找原因，虽有必要，但并不全面，如果仅仅是着眼外部因素，很可能因此忽略对企业自身战略的检视，无法发现企业战略中的问题，也无从改进，从而继续重复过去的错误。

本文以金活医药为例，简要分析其企业战略及品牌战略中的不足之处。

十年起伏

金活医药集团1996年成立于深圳，主要在中国从事品牌进口药品及保健品的代理业务。以2011-2020年十年期间该公司营业收入及净利润为基本评价指标（见附表），可以得出清晰的结论：企业整体业务规模虽有所扩大，但波动较大，缺乏稳定性。2011年销售收入6.85亿元，2016年为最高点，达10.54亿元，2020年降至7.45亿元，仅比2011年增加8.7%。净利润指标则更为严峻，不仅没有明显提升，反而有下降趋势。2011年净利润为5103万元，几乎接近最高值2017年的5106万元，2020年急剧降至1171万元，比2011年下降77%。

十年期间，该企业一直在寻找各种市场机遇，引进更多的产品，甚至介入全新的领域。例如，2015年金活医药集团完成收购深圳东迪欣科技（医疗器械制造商）。2020年，东迪欣贡献了高达3.7亿元的营业收入。以此初略估算，则2020年金活医药的传统药品、保健品业务收入仅为3.75亿元，较2011年下降45%。

何以为生

以企业寿命（生存期）而言，金活医药已经大大超越平均水平，不仅存活了下来，而且能够持续盈利。只是与更卓越的企业相比，成长性不足而已。

分析该公司近十年的业务构成，可以清晰地看到，若干产品（品牌）业务的相对稳定，是金活生存的基础，并且为金活的业务扩张和收购提供了资金。

京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏可谓金活医药的“定海神针”。金活上市前的2007-2009年，枇杷膏每年的销售金额即超过3.5亿元人民币，占企业总营收的65%以上。此后金活一直不断优化该产品的销售渠道，拓展其终端市场，不仅覆盖更多的零售药店、医药电商，而且增加了医院市场的开发和推广。因此，该产品一直是金活销售金额最大的品种，直到2020年因新冠疫情原因，较去年同期减少62.6%，约人民币1.8亿元。据公司招股书披露，金活医药只需负责产品的分销，而品牌宣传推广费用均由产品生产厂家承担。且该品牌2009年已经占据中国止咳产品市场的24.09%的市场份额，是绝对的领导品牌。

日本喇叭牌正露丸是该企业的另一个支柱产品。金活上市前的2007-2009年，年销售金额即达到5375万元、6162万元和4232万元。该产品（品牌）制造商为日本厂家，中国市场的推广及销售由金活全权负责，即相当于该品牌的中国运营商，因此金活一直持续不断地投入宣传费用维持其品牌形象。2020年该品种营业收入5323万元，较去年同期减少43.3%，主要原因同样是受疫情影响。

金活牌依马打正红花油为金活自有品牌，经过多年的市场耕耘，已经建立了一定的营销网络和知名度。金活上市前连续3年的年度销售金额均在2500万元以上。此后，金活一直不断投入广告及公益活动等，维护其品牌形象。每年为金活贡献数千万元营收。

金活医药的企业发展战略一直以来十分稳定，即“更多更好的产品”。事实上，金活在执行方面，可谓成果累累。例如，引进了美国的益生菌产品（康萃乐品牌）、挪威Lifeline Care母婴鱼油营养素产品系列、CARMEX唇膏系列。疫情来袭，金活甚至推出了自有品牌的口罩产品。期间，还不断寻找合适的并购机会，医疗器械制造商深圳东迪欣科技被成功收购。

三处纠结

从策略及执行两个层面，该企业的运作似乎无懈可击，甚至可谓标准或者完美。但是，从结果看，又似乎陷入了“增收不增利”或者“原地踏步”的怪圈。

笔者用两个等式来简要对比分析。等式一，企业营收等于各产品营收之和。等式二，企业战略等于品牌战略之和。二者的区别在于营收和战略的区别。

换言之，金活理解和执行了等式一，却没有完全理解和执行等式二。更准确地说，是金活对于品牌战略的理解不到位。具体表现在以下几个方面。1.部分品牌缺乏正确的定位。该公司经营的产品（品牌）数十个，但是，只有京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏的定位是明确且正确的。这得益于厂家既往已经成功地打造了品牌，金活只是作为渠道的分销商角色。而其他产品品牌，虽然金活也努力打造品牌，但是，其对品牌战略的理解尚停留在品牌形象阶段，因此，即使是花了不菲的宣传费用，却没有取得特别好的效果。例如，金活牌依马打正红花油的定位是什么？金活牌与其他品牌的依马打正红花油有何不同？有何优势？基于有宣传胜于无宣传，故其多个品牌如喇叭牌正露丸、金活牌依马打正红花油等十年来可以维持一定的销量而未衰，但是，因无正确的定位，其规模也一直无法突破，无法再上新台阶。

2.产品品牌和渠道品牌定位模糊。金活曾经透过在药店和商业超市建立专柜，主要以设立“金活健康之家”产品专柜等方式，为集团旗下品牌产品作推广，提高分销产品的市场占有率，以迅速地建立产品及公司品牌形象。为此付出的营销费用自然不菲。但笔者以为，这笔经费几乎完全浪费。购药者去某个药店购买药品，其实已经选择了渠道品牌，此后只会选择所需产品的品牌，而不会特意到金活专柜去选择。如果患者腹泻，需购买止泻药，自然会到胃肠药品区域（柜台），而不是去金活专柜，除非患者进药店之前已经决定要购买金活代理的喇叭牌正露丸。因此，金活花巨资打造的金活健康之家专柜，几乎没有多少回报，远不如将资金用于某个产品品牌的打造。

3.推广聚焦乏力。具体表现有两个方面。一是公司的业务范围十分分散，且越来越散。公司上市前经营12种药品、7个保健产品系列、28个一般食品及1种医疗产品。现在，从业务大类上，新增了一家医疗器械制造商；从药品品类上，新增了既往公司未曾涉及的处方药品，如依叶（依那普利叶酸片，治疗高血压）；还有不少保健品的品种。虽然经营的种类不少，但是，每个单品的销售规模都很小，以至于年报中都未单独给出其销售数据。二是品牌推广缺乏聚焦，分散到每个产品（品牌）都有或多或少的推广投入。更为关键的是，该企业迄今为止依然还在积极地寻找新产品，以继续扩张业务。

何以解忧

坦率地说，类似金活医药的企业为数不少。企业家进取心十足，但是，效果始终不尽人意。笔者给出以下建议，供参考。

1.管理层转变思维和营销理念。公司高层尤其是董事长、CEO、营销高管团队的管理或营销理念，需要从品牌形象的营销战略上升到品牌定位战略。这是至关重要的一步。没有这一步，后面的举措均无法落地执行。

2.继续大力维护若干优势品牌的品牌地位。如京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏。

3.聚焦。从现有品牌中，选择一个或两个有前途的品牌，正确定位，打造成强势品牌（领先品牌）。

从短期看，企业的发展总是受到各种因素的影响，导致企业家寻找短期应对策略及解决方案。从长期看，则更容易过滤短期影响，厘清问题的本质。十年的实践，应该可以让企业高层警惕或醒悟。

金活医药的发展历程可以证明，作为一家药品分销商（渠道商），金活是优秀的，但是，作为一家品牌运营商，又有所欠缺，其最大的不足是营销理念的落后，对于品牌认知的落后，对于品牌战略及企业战略理解的偏差。企业的发展，依赖于一个又一个强势品牌的叠加，而非简单的一个又一个产品的叠加。企业因品牌之强而强，不是因产品之多而强。失之毫厘谬以千里，不可不察！

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