上期，笔者站在商品采购的角度谈门店慢病管理（详见3月3日本版），那么，从品类角度又怎么做呢？要做好处方承接，必须时刻留意医院的处方情况，及时规划备货。

一直以来，不少传统门店以高毛主推为主要销售获利模式，在处方药这块同样有不少主推。如今，集采一轮又一轮，慢病类产品在社区、医院的价格已然见底，原先的高毛品种弊端显现。

比如，在社区医院开始销售6分/片的苯磺酸氨氯地平，而门店还在主推销售零售价1元/片的同类产品，那么，慢病管理终会变成空谈（即便现在数据上显示还有一定的顾客群在购买）。

在处方药品类上需要做出调整的思路是：首先，服务品牌。在医院处方品种的选择上，较多考虑可实现的毛利额，而非数据上的理论毛利率。如现在医院已经销售质优价廉的通过一致性评价的瑞舒伐他汀，那么，连锁原先的高毛品种无疑销售起来就非常吃力了。这种时候，连锁如果能与其他厂家同通用名产品合作，不强行替换处方，转而做好患者疗程入组等工作，效果可能就大不相同了。

集采之后，一些跨国药企的老牌处方品种在连锁端的销售近一两年增长是显著的。另外，如果连锁和厂家的OTC产品合作顺畅了，说不定努力一把，也更容易获得DTP端的资源。

其次，慢病关联商品的增补。慢病关联药品，就是指慢病类的系列辅助用药（包括防止并发症、相关器械、维矿类、花茶类等）。处方药经过国谈后价格下降，在终端做销售时我们发现，消费者对于慢病类自身消费的支出预期并没有这么大的降幅。如果门店能做好一定的服务，消费者反而比以往更容易接受慢病商品的关联。

比如，在不少连锁开始上量的羟苯磺酸、甲钴胺、依帕司他这类药物，被有些连锁做成了“爆品”。常规的卵磷脂、月见草、维生素E等，这部分产品连锁也有了更好的销量。延伸品种的增补、增量，是后续保证慢病品类整体毛利的重要保障。

总之，做好前期规划，调整与相关供应商的合作方式，后续通过会员、活动、培训、考核等配套，才算真正在推进慢病管理服务。从“高大上”的慢病管理的刻板印象中走出来，做更切实际的服务，服务好上游客户、服务好员工、服务好顾客，才能真正通过慢病品类稳客流、保增长、提毛利。

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