每日做计划和总结，是高绩效人士的“标配”。从前倡导“日三省吾身”，或以日记等形式记录。随着现代管理科学发展，工作日志和周报等管理技术愈发成熟，大多数人也有了自己的“高绩效秘籍”。但在使用过程中，医药代表往往面临繁杂而高频率的填写过程，填写后还可能受到来自经理的灵魂拷问。那么，周计划和日计划应该怎么写？

与长远计划链接

周计划和日计划都不是简单的流水账，应当围绕辖区的重点工作任务，如进院或增量计划来定。大多数公司都要求医药代表制定年度、季度和月度工作计划。这些东西要用好，否则，制作和修改PPT、组织汇报和点评的大量时间都浪费掉了。

切实的工作计划，应当落实到每周和每日的工作计划，才能发挥工作计划的作用。所以，周计划最重要的是与季度或更长远的计划链接，而日计划最重要的是与周计划链接。只有如此，我们才可能在繁杂的工作中不忘初衷，达成销售目标。

比如我们制定了本季度重点盯3个客户，将其销量从月均20盒增长到月均300盒。这些工作落实到第一周要做些什么，列出几条，然后思考这几条分别放在哪几天完成。这周结束后，再根据实际情况调整下周的计划。

如果计划表运用得足够纯熟，基本每天都可以修正后续一周或更长时间的工作计划。这样就相当于把每周、每日优先的工作先排出来，再插空完成拜访客户、填写客户关系管理系统（CRM）和报销等工作任务。长期坚持下来，工作自然容易脱颖而出。

设定当日/当周目标

首先谈日计划。一天能完成3个小目标，就很不错了。这里指的小目标是有助于阶段性重点工作任务往前推进的成果，不是简单地拜访多少客户、准备多少材料。每天拜访12~20个客户，若3个客户有实质性进展就不错了。而准备进院资料，只能算是完成一个目标，抑或准备一天的内部汇报材料，最多能多要点资源，还有被砍资源的风险。笔者长期坚持每日列工作目标的习惯，随着被赋予的任务类型愈发复杂，一天完成3个目标愈发觉得奢求。

而在日计划中，除了3个小目标，还可以列一些事务性小任务择期完成。比如邮寄一件东西、填写CRM、网上挑选下周科会的快餐等。这些事务性小任务，完不成还可以挪到第二天。总的来说，每天完成目标打的勾越多，成就感就越强。

搞清楚日计划，周计划也就清楚了。一天3个小目标，一周大约有15~21个小目标可供完成。按照3~5步完成一个周目标的标准，一周能设定3~5个目标即可。3~5步是一个经验值，各位可以根据自己的习惯调整。在设定与阶段性重点工作任务相关的目标后，周计划还可以罗列一些本周可以完成的事务性工作。

这里还涉及一个标准，如何设定与阶段性重点工作任务相关的目标。SMART原则（具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性）是非常成熟的方法，大家可以检索各种材料学习。根据笔者的经验，检验周计划和日计划设置是否科学，可以回看自己的目标完成率。如果能完成80%左右的既定目标，则目标设定大致合理。

自我管理和团队管理

周计划和日计划最重要的功能，不是被别人管理，而是实现有效的自我管理，用计划管理自己，而不是靠领导催促或鸡汤文。这样一来，我们的工作就会有强烈的目标感和使命感。

医药代表的销售压力已经很大，如果我们缺乏激励，很容易产生逃避感，严重的话，还可能在某一时刻突然崩溃。靠经理激励，是靠不住的，因为很多时候经理更需要“鸡汤”，毕竟公司所有部门的压力都汇集到地区经理处。而在日总结和周总结中不断“表扬”自己，会让自己愈发强大。

对管理者而言，周计划和日计划可以让自己在与下属交流时更聚焦工作目标，而不是吐槽下属的工作能力。由此，在对下属的能力培养方面，还可以更聚焦工作目标而予以辅导和训练，形成不断的正向反馈激励。此外，可以与下属拥有一个第三方（即各种类型的目标）作为缓冲，由此获得更多客观评价标准，这将有效减少与下属之间的冲突，营造更健康的团队关系。

事实重于形式

一名能够实现自我管理的高绩效医药代表，不管公司有没有要求，都会做好自己的周计划和日计划，并且定期总结和调整。公司有要求，可按照公司要求的格式填写并按时上交。公司没有要求，则根据自己的习惯，记录在安全的某个地方。

这样的医药代表典型行为表现是，每天晚上通常会准备好第二天见客户要用的各种材料或物品。对团队管理而言，根据领导者的掌控力度习惯，以及团队成员的工作成熟度和工作意愿，决定是否需要定期上交周计划和日计划，以及哪些人员需要上交这些计划。

总的来说，事实重于形式。优秀的医药代表和优秀的销售团队，不管有没有形式上的表格或管理系统，也大都会有实质上的基于阶段性目标的每周和每日分解。

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