大约在2016年，“新零售”概念出世，当时，已经过互联网、移动互联网若干轮新事物洗礼的医药零售业，一改在新技术、新模式的跟进上慢半拍的节奏，以益丰、叮当快药、泉源堂等为代表的零售企业快速跟进。同时，以高瓴、阿里、腾讯等为代表的各大资本先后重兵布局医药零售，携资本与科技的高势能进入医药零售领域，掀起对传统医药零售改造的浪潮。

各类资本加持的零售科技公司，亦将眼光放到医药零售行业，无人售药机、智能售药机器人、AI疾病筛查等高新科技纷纷涌入，并寻找应用场景。

平心而论，新技术、新模式在中国市场的发展路径经历从一拥而上的混沌，到格局与方向逐渐清晰的历程，经过这些年的磨砺，医药新零售发展从整体上看仍是百感交集。如何正确认识医药新零售？如何祛除行业的浮躁气息？如何推动整个医药零售行业良性走向未来？

并非一帆风顺

百度指数有“新零售”这个关键词（包涵医药新零售在内），从其收纳新零售的受关注指数五年多来的波动情况，可以看出一些医药新零售行业的发展脉络（如图所示）。从图中，可以很容易看到从2016年新零售开始热络，经历2017年、2018年到2019年的迅速爬坡，在2020年开始明显降温。

更具体来看，部分曾经树立为传统零售向新零售转型的代表型企业案例，其目前发展也非一帆风顺。

业外如传统商超里转型新零售声音最大的永辉超市，2021年正式宣布将回归到民生超市的原点。永辉超市2021年前三季度亏损21.78亿元，同比大降207.37%，一度火热的新零售品牌“超级物种”也选择关闭。另一家被阿里收购进行新零售改造的商超大润发，2021年4月1日到9月30日半年的营收为415.34亿元，同比下滑5%，实现利润1.17亿元，同比下滑86%。

把视线放至医药零售领域，尽管有叮当快药、泉源堂等可以代表医药新零售的公司已在港交所递表，但两家公司的上市申请目前还没有得到港交所的批准，且两家公司还是亏损状态。如果新零售企业不比传统零售企业更能赚钱，或者哪怕赚得少也没能带给用户更好的体验，如何证明自己是代表更先进思维的零售模式呢？

破解认知误区

没有非常成功的企业代表意味着行业还没有找到更可持续的、成功的新零售模式，这也让医药新零售领域各路观点纷呈。

一些观点看到了O2O对医药零售行业的影响，简单将医药新零售等同于O2O；一些观点在讨论了新零售的渠道一体化、线上线下、实体店与电商平台、微店乃至直播等多渠道深度协同并融合成全渠道的五大特点之后，落点还是回到了认为“让O2O成为药品消费主渠道”才是重中之重；还有观点认为，医药新零售的前景是“私域流量”，通过小程序和视频号等，构建有别于公域流量的私域流量，才是医药新零售的本质；进一步的观点则认为，医药新零售就是要拥抱趋势、拥抱变化。有更应景的观点提出，医药新零售必须与“元宇宙”结合才能代表未来……

在笔者看来，各种观点交织，反而给从业者带来了很大困惑，无所适从。事实上，这些困惑的根源在于，业界讨论的新零售观点还存在较大的逻辑谬误。

首先，这些观点仅回答了医药新零售最浅显的问题，而没有回答根本性问题。根据Why-How-What黄金圈理论，医药新零售首先要回答为什么要做新零售（Why），理解怎么做新零售（How），最后才是实现新零售具体要做什么（What）。无论O2O、私域流量还是直播，都在谈医药新零售具体要做什么，前两层更为根本的问题并没有回答到位。

其次，没有说清楚对象。是说给中小药店听？说给大型连锁听？还是说给科技公司听？显然，不同的受众所需要采取的行动是不一样的。

同样是O2O，美团眼中的O2O就是快速打通更多线下药店，从O2O订单中分取利润，打通的药店越多，订单越多，利润就越大；对于中小药店而言，就是尽快对接大平台的O2O，如果你不接，隔壁老王家药店接了就会割走你的流量，越早对接还能享受平台补贴福利；对于大型连锁来说，大平台的O2O很容易薅走自己的流量，还会薅走自己的利润空间，应对措施和合作方式更复杂。

再者，分享观点的人各有立场，提出观点的个人位置和利益必然影响观点，但立场背后的原因无外乎以下几方面：一是既有的事情没做好，盲目抓上“新零售”这根救命草，以为做新零售就能解决老问题。二是既然大佬们都在谈新零售，那肯定错不了，要创新，要拥抱趋势。三是作为给药店提供服务的乙方，自然要热炒概念，让甲方满意；或者忽悠一下竞争对手，其实自家药店该干嘛还干嘛……如果听到别人的分享或观点就不假思索去实践新零售，能成功才是怪事。

最后，这些观点无不与新科技趋势有关，难道只有新技术才能推动新零售？事实上，连小米董事长也倍加推崇的商超百货——胖东来与科技基本上不搭界，但胖东来是零售业神奇的存在，其所在地河南当地曾有坊间说法，只要他们来开了店，别的超市就全都可以靠边站了。

多研究问题

没有成功的认知，就难以有成功的实践。认知只有适合于外界的规律性，经得住实践检验，才可能取得预想的结果。对于医药零售行业从业者来说，只有抛开新零售概念的束缚，回归到经营本质，才有望真正解决自身问题，更好地经营药店。回到黄金圈理论——

1.零售企业必须回答为什么要做新零售  而今，没有哪家医药零售企业可以说自家完全顺风顺水，未来无忧，这是业界愿意、需要琢磨新零售、考虑推动新零售的根本动因。为什么要做新零售是战略问题，思考战略问题的通常思路是SWOT方法：有什么强项、有什么弱项、有什么机会、有什么风险和压力。基于此，再来定位自身发展战略，比在一定要做新零售的“命题作文”下思考如何做新零售会更有意义。

除了SWOT，传统商业工具宝库里还有很多可以拿来主义，比如麦肯锡七步分析法、金字塔思维、5W1H等许多分析框架，都能帮助我们很好地厘清问题、梳理战略。

2.必须回答怎么做好零售  是做好零售，而非单纯说新零售。“怎么做”回答的是战术问题，如果前面的问题厘清了，答案往往不难找到。商业世界缺的不是好答案，而是好问题。

譬如，不少中小药店老板经常问的：“如何与大型连锁竞争”？如果正确使用了前面的工具，问的问题很可能会是“如何不与大型连锁竞争”？当你问前面的问题时，会发现很难找到答案，实力上中小企业各方面也不如大连锁，如何能找到与大型连锁竞争的方法？而当问后面问题时，答案呼之欲出：地理位置上错位竞争、把药店并给资本或大连锁，都会是比较理性的选项。

3.执行问题  怎么做好零售是执行问题，这时候，各种观点提到的O2O、私域流量、视频号等等都可以发挥作用了，新技术也可以发挥更大作用。例如，如何有效、全面提升店员的专业能力？互联网渠道上有很多宝藏待开发，比如，毫不夸张地说，仅仅通过整理互联网络上既有的各类疾病教育等材料，就可以梳理出一个普通店员需要掌握的基本专业知识体系了。

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