随着集采品种范围不断扩大，纳入基药品种成为大概率事件。如何协调这类品种的标内标外市场，实现市场最大化，提上了不少企业的议事日程。

大部分企业，尤其是以临床为主的基药产品厂家仅关注标内市场，其实标外市场是另一片广阔天地。药企要对产品的现有市场终端类别、数量、销售状况心中有数，进行精细化营销管理，适时启动和扩大标外市场。

借力商业资源

大多数基药品种有多个厂家生产。标外市场资源不足、营销能力相对较弱的企业可以考虑“贴牌”加工，争取工业企业的相关利润。

与拥有庞大标外市场终端资源网络的商业公司合作，利用商业的网络资源将产品送达终端。这种模式适合市场相对成熟的产品，不需要过多的产品教育和人员推广，相对比较适合基药的产品属性。需要注意的是，由于竞品厂家数量较多，竞争相对激烈，企业在市场中无法占据主动地位时，生产企业惟有在不降低产品质量的前提下，利用价格优势迅速打开市场，进入终端。

市场程度相对较高的区域对产品价格的敏感性相对较高，在市场因素相对稳定的情况下，价格和销量成反比。企业进入标外市场前，要充分调研竞品价格和销售模式，制定有竞争力的价格，植入合理渠道，这种策略起效较快、投入较少。

连锁看重质量风控

在连锁化率越来越高的OTC市场，寻找适合产品的连锁可以快速启动市场。大型连锁药店拥有自己的OTC终端资源和专业的推广团队，成为众多药品厂家的必争之地。随着连锁掌控的销售资源越来越多，其对经营产品的选择也越来越高。经常逛连锁药店的人群会发现，很多便宜的常用药，要么涨价，要么没货。

连锁药店不仅对产品的毛利率、品牌、品类要求越来越高，对生产企业的产品质量风险控制也有严格的评估体系，很多连锁宁可损失一些利润和有健全质量管理体系的大中型企业合作，也不愿意和质量风险相对较高的小企业合作。这主要是因为国家新《药品管理法》实施后，监管和惩罚力度不断加大，健全的研发、生产、质量管理体系已经成为药品生产企业的标配。

县域市场整合资源

县域标外市场以非城市为核心，向下延伸至乡镇和农村的诊所和药店。县域市场覆盖面广，布点分散，市场层级纵深，运营难度大、成本高，同时产品价格处于中低位，启动这一市场要有足够的心理预期。

一些制药企业花费力气拓展县域市场（第三终端市场），但有成效的很少。通过控销大包制进行拓展，充分利用自然人资源，做得比较成功。

药企拓展县域市场，必须根据自己的产品资源、渠道资源、市场资源和营销能力构建新的基层营销体系，否则只会折戟沉沙。基层医疗市场开展会议营销的效果大不如前，会议拦截、会议拆解等手段在控销模式的洗礼下效果差强人意。模式没有好坏，只有适合不适合，目前来看，制药企业比较成功的方式还是整合资源，不要意图控制资源。没有哪家制药企业，包括年销售额百亿元级别的制药企业能够真正掌控基层。

标内市场毕竟是药品销售的主战场，是引领用药趋势的大市场，但标外市场的贡献也很可观。标内标外市场相互协调，才能实现市场最大化。

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