重点产品的业务战略为企业战略发展奠定基础

继今年5月处方药第五次国采囊括肿瘤化药和抗生素后，11月第六次针对胰岛素的专项集采接踵而至。通过集采压低临床用药价格已成为常态，在我国老龄化社会快速到来的背景下，这尤为重要也必将持续。政策环境剧变对中小药企影响巨大，既往熟悉的营销模式难以为继。

11月15日，随着北京交易所开启的一声钟响，10家生物制药公司股票在北交所上市交易，越来越多的“专精特新”或有核心技术实力的医药企业在科创板或北交所上市，代表着行业内竞争格局的又一次转变。前有营销模式剧变，后有竞争对手不断涌现，中小药企更应该重新审视自身业务战略与企业战略的发展方向，谋定而后动。

中小药企主要业务面临挑战，管理者大多被日常工作羁绊，忽略了企业战略制定及其与当前业务战略的契合，这虽不会对短期业务造成太大影响，但以企业发展的中长期视角而言，却是较为重大的失误。

事实上，中小药企通常一两个产品包打天下，营销模式往往采用代理制，招标、拓展市场、代理商支持等日常工作已经让管理体系忙得不亦乐乎。同时，研发水平薄弱，可选择的领域比较窄，限制了很多企业的战略选择。尽管如此，企业仍应盘点自身特点与优势，推进战略制定与实施。

主营产品业务战略契合企业战略

某企业的主营产品为心血管药品，由自营团队销售。随着竞争日趋激烈，公司研发了两款药物，一款为皮科用药，一款为心血管领域产品。在是否由主营团队销售的讨论会上，销售、商务、市场团队众说纷纭。

销售同事认为，当前主营品种竞争比较激烈，没有多余精力推广新产品。新产品上市需要协调各级招标准入事宜，重新开拓医院市场，也要花很多功夫。

市场团队则需立即推进新产品上市物料，找准市场定位，准备市场学术推广活动等，也要投入大量精力。同时，新产品上市后绩效如何，当下也较难评估。

此类事件看似产品上市问题，其实更深层次的问题是，当前公司主要产品的业务战略如何与企业发展战略协同。事实上，主要产品的业务战略应该为企业战略提供必要基础与保障，应从企业战略的长远视角看待当前业务发展的主要方面。

诚然，企业当前肯定会重点聚焦业务发展的机遇与挑战，从最终销售额的角度考虑主营业务发展。然而，从承担企业长期战略运营的角度观察，具体业务开展过程中，也应关注一些非直接产生绩效但对企业长远发展有深远影响的领域。

强化业务伙伴关系

很多企业的处方药营销体系更聚焦于处方医生的关系营销，忽略了产品对客户的观念塑造。处方药营销链条上的客户包括商业公司合作伙伴、药剂科、临床科室学术带头人、门诊处方医生，以及实际使用的患者，甚至药物经济学者。

在这些客户中，药剂科及临床科室学术带头人应成为重点合作伙伴，不仅要建立起良好的合作关系，更应塑造他们对企业产品的良好观念。产品销售额只是一个结果，形成企业主营产品与企业在客户中的良好品牌形象，才是可持续的。

打造核心营销贡献区域

中国医药市场规模巨大，不同区域有其特点。中小药企应立足于打造核心市场，当前的业务战略应该为企业长远发展奠定主要贡献区域，建立“根据地”和“大本营”。正如《孙子兵法》所讲的：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”

核心市场不能过于狭小，应提供基本的战略回旋空间，至少为3~4个省级行政单位，选择时综合考虑人口数量和经济发展程度，集中公司资源打造。在这些核心市场，公司主营产品所占的市场份额应在诸多竞品中数一数二，成为当地市场的领导品牌。此外，核心市场的塑造不仅由销售业绩决定，更应考虑营销质量，即“业务伙伴关系与观念塑造”，应在全渠道和众多利益相关方中打造竞争优势，为发展奠定坚实基础。

聚焦核心区域市场考验营销系统的领导力和绩效考核。通常而言，核心市场由企业主导的投入较高，相应的销售团队收入可能也较高，这要看营销体系推进绩效考核标准的解释与沟通工作。通常而言，投入高的核心市场，销售指标也更高，而经过核心市场的锻炼，该市场营销人员的职业发展机会也应该较多。

当然，营销团队能力塑造以及业务骨干发展应成为企业发展的重要支撑。所有的战略决策都需要由人去落实，且中小药企人才较为匮乏。因此，公司更应关注营销人员能力培养，发挥业务人员优势，激发营销团队不断挑战更高目标，将某一区域的先进经验提炼出较为普遍适用的模型进行推广。

战略筛选以终为始

企业的核心目的是做大做强，因此，应从企业战略视角审视具体业务战略的选择，将业务战略纳入企业战略的发展体系。

就本案而言，新产品纳入与当前业务战略并不矛盾，从企业的长远发展看反而是必要条件，关键是这两种战略选择如何协同，为企业的长远发展奠定基础。

战略选择一：将皮科产品整体转让，所得资金投入心内科新产品上市，在核心区域设立新的心内科产品销售团队，推进新产品快速准入与销量提升。

战略选择二：将新的心内科产品转让，推进皮科产品上市销售。同一销售团队销售两种产品，皮科新产品奖金政策设置要有吸引力，与心内科原有产品关联考核。毕竟皮科产品零售价稍低，建立一个独立的销售团队成本过高。

这两种方案各有利弊，战略一是将公司打造为心血管领域的专业处方药公司，运营好原有心血管产品后，新的心血管药品可利用原有产品的专家资源，尽快推进准入工作。公司在该领域有既往合作基础，相应拓展也更有把握。

战略二是在做好现有心血管处方药产品的基础上，建立另一种生意模式。皮科产品的营销模式更容易转换为OTC市场销售，相当于建立了处方药与OTC双驱动模式。但“理想丰满，现实骨感”，这一模式对公司的管理能力要求更高，战线也明显过长，成功概率较低。但若能形成良好的运营模式，公司的抗风险能力将大大提升，也开辟了新的销售增长渠道。

战略是方向，战略即选择，具体的业务战略作为企业战略的基础，应承担起企业发展的推进作用。从企业发展的长远视角来规划经营，将企业战略长期远景与短期业务实践紧密结合。尤其在当前竞争环境快速更迭下，中小药企更应精心规划，未雨绸缪，在企业战略指引下不断向前。

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