触动无数人心灵的电影《我不是药神》，反映了2002年前后我国肿瘤患者面临的无药可用的艰难环境。时针拨到2021年，肿瘤患者的可选药物与20年前相比已经丰富了很多倍，单单在2021年上半年就有34种新抗肿瘤药物或适应症获得批准上市。

新肿瘤药物背后是一家家正在崛起的中国创新药研发企业以及正加快往中国市场引入新药品的跨国药企。随着越来越多新肿瘤药物获批，如何做好后面的商业化成为许多公司关注的话题，其中不可或缺的一环就是DTP药房渠道。

做好DTP药房市场的第一步是选择合作的DTP药房，而选择DTP药房的第一步是拉清单。整个中国市场的DTP药房数量在2000家左右，资源主要掌握在全国头部商业公司，其次在益丰、老百姓等大连锁药店手中，再其次被思派、零氪、圆心等几家科技公司把控。把全国这些DTP药房的名单、所属城市、所属省份、大致规模、所属商业公司等信息梳理出来作为决策的关键信息。

有了DTP药房清单，接下来要与抗肿瘤药品的商业策略相结合，DTP药房布局的选择要与线下医院开拓布局协同。医院是市场的主流，DTP药房是医院的辅助，患者需求的产生来源也是医院，未来3~5年医院布局清晰了，DTP药房如何布局就有了主线。

肿瘤药市场早已不是十年前只要有抗肿瘤药物在手就不愁卖的卖方市场！竞争激烈的市场中，如何用好DTP渠道助力产品放量以及维系产品生命周期变得非常关键。笔者结合产品的地位以及渠道资源总结四种布局方式供业界参考。

策略1：品种强、渠道强：高举高打

总的来说，抗肿瘤药物的全国医院以及DTP药房渠道的布局,与药品所在市场的竞争格局以及企业自身的资源属性关联较强。对于产品比较独特、企业自身在肿瘤市场多个对应疾病领域已有市场及销售队伍、有相应的准入团队与资源、已经建设好相关的临床资源网络能力、DTP药房网络也相对成熟的企业而言,通常会选择“高举高打”策略。

【案例·实战】 阿斯利康的奥希替尼

“高举高打”策略的典型例子如阿斯利康的奥希替尼。奥希替尼上市前，其上一代产品吉非替尼已经在市场经营多年，阿斯利康积累了在肺癌市场强大的市场、销售以及准入团队，积累了丰富的客户网络资源。同时，在2017年上市时，奥希替尼是细分市场唯一的第三代EGFR-TKI药物。这个地位直到今年艾尼斯的甲磺酸伏美替尼上市才被撼动。此外，阿斯利康有一支强大的零售团队，在市场耕耘多年，对包括DTP在内的医药零售市场有较深刻的认知以及丰富的资源。

这些因素加在一起，阿斯利康选择了“高举高打”的策略。阿斯利康首先优先选择了过往与其合作较好的DTP药房进行布局，在先期模式跑通后很快就在更多DTP药房乃至也销售DTP药品的普通药店展开。在DTP市场布局的同时，阿斯利康积极开展医生学术教育、患者教育以及医保准入等工作。

业绩方面，2017年3月，奥希替尼正式在中国市场上市，同年在整个零售渠道就达到了9,296万元销售额，到2020年更以近15亿元的销售额名列零售渠道处方药销售额第十名。

策略2：品种强、渠道弱：“稳”中求“进”

对于产品较为独特、市场资源相对薄弱的企业来说，通常采取相对稳健的市场策略：先与一二线城市的头部DTP药房（特别是商业连锁旗下的DTP药房）合作，跑通模式后结合临床市场发展的情况再考虑如何往下级市场渗透。

外资药企早期的肿瘤品种几乎都是这种模式，比如罗氏制药的曲妥珠单抗、诺华的甲磺酸伊马替尼片等。彼时，产品都属于市场稀缺产品，基本不愁卖，厂家的销售目标也不激进，稳扎稳打逐步积累了很高的市场份额。

不过，近几年来市场情况开始变得不太一样。2018年国家医保局成立后开启了每年一次的医保谈判模式以及一年两次的带量采购。在这两大模式下，新产品进入市场后销量到达峰值的时间被大大缩短；同时，由于市场竞争的加剧，竞品一旦进入市场，产品周期也会大大缩短。

阿斯利康的奥希替尼从2018年上市到现在每年70亿元左右的销售额仅仅用了3年多时间。而随着艾尼斯的甲磺酸伏美替尼以及豪森公司后续的上市，必然带来医保价格的下降以及市场的蚕食，奥希替尼的增速下降趋势如今已经非常明显。

因此，对于有独特品种的厂家来说，哪怕既有市场根基薄弱，也要考虑采取积极乃至激进的市场策略，以迅速、全面地渗透市场，在最短的时间内实现价值的最大化。

【案例·实战】 默沙东公司的K药

典型的案例如默沙东的帕博利珠单抗（K药）。K药之前，默沙东在肿瘤领域的根基并不深厚，产品主要是辅助治疗的抗感染药物以及治疗胶质母细胞瘤的替莫唑胺胶囊。即便坐拥K药这样的王牌产品，默沙东如果不采取积极的市场策略，在竞品上市后日子就不会太好过。

为此，商业化一向相对温和的默沙东也积极地拓展DTP渠道，针对DTP药房采取分级管理，对不同级别的DTP药房提供不同的资源。2020年开始还举办DTP行业创新论坛，增强对DTP药房客户的粘性，并影响更多DTP药房。

K药2018年8月上市，到2020年在零售市场销售额已经超过13亿元。当然，从中国市场考虑，K药的布局可以更为积极些：K药的这个成绩是在年治疗费用30万元左右的基础上创造的，也就是说，大约4万名患者就达到了13亿元销售，考虑到慈善捐赠项目大概也只有6万名患者。

2020年，随着4个PD-1产品进入医保，K药虽然从全球价格管控角度考虑没有选择进入医保，但也通过慈善捐赠变相将年治疗费用降到了14万元左右，这对K药的后续增长带来了不小的挑战。

策略3：品种弱、渠道强：积极渗透

对于产品并不具备很强的独特性、但资源相对丰富的企业来说，积极的DTP市场渗透策略已成为越来越多企业的选择。对于厂家来说，竞品已经在市场上占据了一定的影响力，自家家底也厚，就不能再“佛系”了，必须积极作为。

【案例·实战】 百济神州的泽布替尼

典型案例如百济神州的泽布替尼。泽布替尼的主要竞品是西安杨森的伊布替尼，二者同为BTK抑制剂，泽布替尼相比早上市的伊布替尼有一定的优势，但伊布替尼2017年就上市，在市场上积累了不少的客户以及使用习惯。

西安杨森公司肿瘤管线强，在肿瘤领域积累的市场、销售、准入等资源比百济神州更丰富。当然，百济神州有资本市场的加持，又有吴晓滨这样的大佬掌舵，吸引了诸多外企高管加入，资源也不弱。

泽布替尼2020年6月商业上市后选择了医院和DTP药房两大渠道同步铺货，半年时间全渠道实现了4,170万美元的销售额，也算是不错的业绩。随着前阿斯利康高管及副总裁杜浩晨的加入，百济神州预计也会加载在县域DTP药房市场的布局。

策略4：品种弱、渠道弱：重视商业资源

对于产品独特性不强、资源也不够丰富的企业来说，市场的竞争将会异常艰难，激进的价格策略几乎是必选的方向。通过非常有竞争力的价格策略吸引有需要的患者，同时争取进入医保谈判进一步降低患者的经济负担、提升竞争力。

这类企业的医院渠道能力与DTP药房渠道能力同样薄弱，策略选择的空间很小，经常要看天吃饭。如果招聘到懂DTP药房渠道的高管，DTP药房上发力就会更强些；如果招聘到的是只做过医院渠道的高管，那么即便想在DTP渠道发力，恐怕也一时无从下手。无论如何，对于这类企业而言，思路上应该考虑与头部商业企业合作，通过经销商网络来加强对DTP渠道的覆盖。

【案例·实战】 BioTech、BioPharma公司的Me-Too/Me-Better类产品

这类企业的典型案例是目前活跃在市场上的BioTech、BioPharma公司们。这些公司中的不少产品属于Me-Too或Me-Better类产品，市场上已有相应的竞品；自身在研产品如果临床取得成功有一定优势，但优势并不太明显；自身在商业资源上几乎没有积累，产品一旦上市就会面临异常艰难的竞争难题。

对于这类公司来说，如果总体管线并不强，选择将产品卖给或者授权给商业实力强的药厂，可能是更为务实的选择。

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