案例揭秘药企DTP布局策略

随着DTP市场的不断崛起，越来越多医药企业盯上了DTP这个市场的机会，选择通过DTP渠道来拓展产品的销售，帮助加速产品（特别是特药产品）在上市后进入医保前的市场准入。

同时，随着国家“双通道”政策的开放，DTP药房作为与医院并行的通道，在特药产品进入医保后仍然扮演着重要的角色。

此外，随着带量采购等的不断推进，对于处于产品生命周期晚期的特药产品，通过DTP渠道维持并延长产品生命周期也成为不少厂家的策略选择。

根据弗若斯特沙利文公司数据，到2024年，中国DTP药房市场将成长为383亿元规模的市场，年复合增长率17.8%。高速增长的DTP市场对厂家的吸引力将越来越大，医药企业应该如何拥抱DTP药房市场？让我们从一些企业的案例中寻找适合自己企业的答案。

策略1  盘活既有资源，团队协同布局DTP

题目： 国外肿瘤等创新药品进入中国市场，如何通过DTP渠道提速？

对于不少有肿瘤药管线产品的外资药企来说，DTP市场已经不是一个陌生的话题。尤其近年来在带量采购的倒逼下，各家企业都加速了国外肿瘤等创新药品在中国市场的导入，在市场导入准备的DTP药房市场的布局也被提上议程。

具体该怎么做呢？DTP药房的一大半都在商业公司旗下，其次在医药连锁企业下面。相应地，如果这些DTP药房客户属于商业公司，就由药企商业团队管理；如果DTP属于医药连锁企业，那么有零售团队的药企就在零售团队下进行管理，对没有零售团队的药企一般就统一放在商业团队下进行管理。

不过，无论哪种形式，在2017年以前大多数药企对于DTP药房的管理都非常粗放，大多数情况下，药品只是通过商业公司渠道往DTP终端进行分发。至于哪些DTP药房应该铺货，铺货的渠道如何打通，慈善捐赠项目等如何配套，DTP药房相应瘤种的疾病服务与管理能力如何提升等，都缺乏系统、全面的考虑，销量的提升也是“看天吃饭”，做得好也不知道为什么，做得坏更不知道为什么。

【案例】

B公司作为一家知名的外资药企，属于较早建立零售团队的药企，当4年前其肺癌产品在中国上市时就面临DTP布局问题。商业化运营能力非常强的B公司采取了以下几个方法厘清DTP市场布局：

首先，B公司明确了肺癌产品在DTP市场布局的主导权在肿瘤事业部而不是零售团队，肿瘤团队需要根据各地的实际情况综合考虑药品是在医院布局还是在DTP药房布局，而零售团队作为跨部门团队参与肿瘤团队的DTP药房规划，共同圈定产品上市时需要覆盖的DTP药房清单。此外，只要是在DTP药房产生的销量，就同时计入肿瘤事业部和零售团队的业绩，解决了团队之间的配合问题。

其次，药品的医保准入和准入前的慈善赠药项目由肿瘤事业部市场团队和企业事务与市场准入团队共同负责来推动，实际落地由企业事务与市场准入团队来执行。B公司拥有非常强大的企业事务与市场准入团队，大团队下中央政务团队负责主导品种谈判，医院KA团队协同各事业部负责在各地医院品种的进院以及医保的落地，市场准入团队则负责进一步各地门慢门特的落地，NGO（非政府组织）团队则负责与第三方协会合作推动相关的慈善赠药项目。

接着，零售团队负责将前面圈定的DTP药房清单加入到零售客户列表里，在建立成独立客户的同时，零售团队负责与各家DTP药房谈好商业政策。建好客户后，零售团队进一步承接慈善赠药项目等在DTP药房的落地，同步围绕着DTP药房能力建设、患者教育等设计各类项目做好品种在DTP药房的落地工作。在这个过程中，零售团队也会根据需要协调公司内的其他资源（比如肿瘤事业部的临床医生资源、学术专业资源等）推动项目落地。

【点评】

从上述步骤可以看到，B公司采取的是非常典型的外企协作分工的模式来协调肺癌创新药在DTP渠道的落地，同时通过“奖金双算”机制来保障肿瘤事业部和零售团队两支主要业务团队在激励方向上保持一致。企业事务与市场准入团队作为最重要的职能部门，主要从患者支付能力上助力肺癌新品种落地。

B公司当然可以选择新建一支专门的DTP团队负责从规划到落地的过程。但是，抛开单建的成本不说，DTP团队需要建设拥有DTP市场运营的诸多能力，而这几乎是不可能的事。如果真建出来了，大多也只是徒有其型，看着什么都会，其实什么都做不精。通过跨部门协作，将专业的能力留在专业的团队，这样什么事都能做得专业、成本还低。

从结果来看，B公司的肺癌新品实现了极快的商业上市，上市第二年就完成国家医保谈判，短短三年就成长为年数十亿元销售额的重磅产品，在零售渠道的销售额也进入零售药店TOP10品种行列，可以说非常之成功。

策略2  聚焦“院边店”，创新合作撬动零售资源

题目： 带量采购落标后，如何通过DTP渠道在后带量时代维系产品销售？

【案例】

Y公司是一家知名的国内医药企业，其旗下治疗乙肝的重磅产品占有很高的市场份额，也有较好的市场口碑。不过，Y公司的乙肝产品在“4+7”扩面落选后，面临医院渠道无法再维系销售的挑战。如何通过DTP渠道在后带量时代维系产品销售成为Y公司的重要挑战。

与B公司不同，Y公司虽然拥有强大的临床学术推广队伍，但没有单独的零售团队，落标后医保能够报销的部分非常有限，如何拓展院外市场维系产品生命周期成为关键。

这个策略的归于与落地执行落在了其渠道与广阔市场事业部身上。相应地，院外市场策略的制定以及执行也由渠道与广阔市场事业部来主导。该事业部的主要定位是聚焦院外市场、基层医院市场、民营医院市场、互联网医院、互联网药店等二三终端市场。于是，Y公司主要采取以下策略来维系乙肝产品的院外渠道销售：

首先，在院外渠道的选择上，Y公司确立了以“院边店”为主的目标药店覆盖。“院边店”与DTP药房虽然是两个概念，但其实有很强的交集，不少“院边店”本身定位就是DTP药房，普通的“院边店”相比普通药店有较强的DTP属性，在冷链存储等方面也强于普通药店。同时，原来的乙肝产品主要是在医院销售，落标后通过“院边店”更能有效承载来自医院渠道的患者流。Y公司DTP药房策略的主要目标就是围绕近3,000家三级医院周边的“院边店”来开展。

其次，解决“院边店”如何落地的问题。Y公司本身拥有较为强大的商业体系，在选定的“院边店”进行产品铺货、洽谈商业政策相对挑战不大。铺货后由临床学术推广队伍负责与医生的沟通，引导有需求的患者至“院边店”进行购买。渠道与广阔市场事业部负责培训店员，提升店员服务能力，设计店员激励体系。不过，渠道与广阔市场事业部地面团队对“院边店”的直接覆盖尚有限，对头部连锁企业的支持力度尚可，对更多“院边店”的覆盖主要依托商业公司展开，在执行的力度和有效性上尚有挑战。

最后，以创新项目解决患者来源及患者支付能力等问题，Y公司还较为擅长利用互联网营销来解决既有的挑战。Y公司通过设计创新的保险服务包，将药费、挂号费、检测费等打包在一起以优惠价格提供给有需要的患者，从而提升患者依从性。这些保险服务包主要依托商业公司向目标药店投放，做为商业公司提供给药店的增值工具。连锁药店也能将之作为提升患者黏性的工具。Y公司还通过新媒体营销等做患者教育，将线上流量转化到线下“院边店”渠道来承载，帮助“院边店”获取新的患者流。

【点评】

在乙肝品种带量采购落标后，近两年Y公司依然保持不错的销售业绩。这与Y公司渠道与广阔市场事业部围绕“院边店”的一系列应对措施密不可分。

★★★ 总结 ★★★

总的来看，B公司在其肺癌药品DTP药房的策略上实现了教科书式的布局打法，内部资源整合有力，外部应对有效。B公司在肺癌产品上市前已经拥有了强大的零售团队、准入团队，可以说只要有好的品种进来，B公司都能复制出类似的成功。

Y公司在肝病用药落标后，通过与商业公司的紧密合作以及一系列创新项目，依托“院边店”，成功地维系了产品的销售。

每家公司的资源体系都有自己的特色。通过B公司和Y公司这两个案例，如何结合自身企业的特色找到自己的DTP药房布局打法，每家公司都会有自己的答案。

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