近年来，在国家政策、带量采购、医保改革的推动下，传统跨国药企依赖原研药物的商业模式不再可行，跨国药企也抛弃了带量采购政策落地之初认为“政策只是试水”的侥幸心态。除去少数如晖致这样定位原研药、仿制药的企业，大多数跨国药企都认清形势，坚定地转向创新药发展的定位。虽然战略方向清晰了，但创新药物研发动辄以十年计算，既有药物从全球引入中国市场也需要若干年时间，战略调整往往要持续数年，调整过程中的动荡在所难免。

对于定位创新药物的跨国药企来说，业务架构调整带来的影响并不大，此前多年把原研药当作创新药来卖而设立的组织架构模式在新政时代依然可行。主流架构要么是统管市场与销售的事业部制，要么是市场与销售分开、设立单独市场营销职能的架构，两种模式都有其合理性，跨国药企老总因人、因时、因势来设置相应组织架构，采取两种模式中的一种架构，或者两种模式的混合体或变体。

紧接着，新产品引进、市场准入、患者支付能力以及数字化几种组织能力也依次成为营销与销售能力之外最受跨国药企关注的组织设计领域。新产品引进不用多说，罗氏制药的中国产品管线策略团队就是一个典型案例，另一个案例如阿斯利康在事业部下专设NPP（New Product Planning，新产品规划）团队，有些团队NPP负责人甚至给到执行总监的级别，对新产品引进的重视可见一斑。

产品能否进入国家医保，进入医保后如何尽快完成产品进院，成为新产品上市后放量的关键，因而打通以往跨团队的各级政务、市场准入乃至大客户团队，成立联合的大准入团队，成为近年颇受跨国药企青睐的组织设计。这大概也是负责市场准入的边欣能够掌舵罗氏制药的时代背景，以往这个通路只对做过事业部副总裁的候选人开放。

患者支付能力的重要性与肿瘤药和罕见病药等成为创新药企主要研发方向有关，在国家医保之外，如何通过慈善公益项目以及商保合作等构建多层次的医疗保障体系成为关键。不过，支付能力的解决目前主要还是依赖国家医保，慈善捐赠则主要通过与大型基金会、协会等合作，这些能力不少都放在了政务或者准入相关的团队。少数跨国药企还有一些负责商保的岗位，也主要放在政务或者准入团队，辉瑞此次单独放在战略创新部，是较为创新的举措。

当然，数字化也是较受关注的领域。不少公司如阿斯利康、赛诺菲、默沙东等都设置了副总裁级别的岗位，统管数字化相关工作。不过对于定位创新药的跨国企业来说，数字化对业务的直接帮助不如前几种能力来得直接。期待数字化转型能在晖致这样的公司取得成功，反向给创新药企们提供更多的学习输出。（歧正）

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