近日，恒瑞医药董事长卸任、转由实际控制人重新操刀的事情，成为业内的大新闻，也引发了医药圈不少的遐想，连资本市场也跟着凑热闹。这可能是因为各界对改革存在一些认知差异，从而引发的波动。

“错误”是真的错了吗

事实上，大部分改革都不是一帆风顺的。正因为如此，在史书中，每一次改革成功都令世人异常激动，可见改革的难度有多高。

如今，我们恭逢改革开放成功的盛世，沐浴于不断的“例外”中，有时候会以为成功是理所当然的，但这实属错觉。任何一个组织的成功，都需要做对每一个重大的决定，或者在做错了重大决定之后，还有能力、时间和内外部条件快速掉头再次试错。

每一次尝试都是在为下一次蓄能。改革开放有一句非常形象的名言：“摸着石头过河。”每一次探索都是在摸一堆新的石头。石头本身没有对错，而是看我们如何运用。因此，改革中的所谓“试错”，不应当贴上简单的对错标签。

在改革过程中，常有“非常之时，行非常之法”。这源于改革过程中的一项重要特点，一小部分人想动大量既得利益者的“蛋糕”，所以改革中最行之有效的方法通常最容易被误读。

对改革者而言，不易有二：一是对权柄和资源的绝对把控，二是改革中的定力。后者尤为不易，改革者在各种舆论环境之中，能够不乱心境，坚持向前的定力，是比掌握权柄和资源更困难的事情。

改革的方向是什么

所谓专业化和国际化只是一个方向，不代表是唯一的道路。两者均涉及商业模式变化和企业价值流重塑，如何操刀是一项技术活。

例如产品分线。产品分线是表象，背后涉及到的核心命题是销售代表的生产效率（此处及以下均特指一线销售人员）。生产效率不是产品维度孤立的存在，而是受到辖区、产品、投入、个人成熟度与发展潜力等诸多因素影响。销售代表负责的产品越少，通常意味着负责的辖区越广，差旅和管理成本可能会淹没专业化带来的收益。故产品分线越细，销售代表的产品和疾病知识掌握或许越好，但不意味着生产效率提高。再者，所谓的专业化推广，不是学术推广一端，而应该是学术和客情良好互动的结果。

目前，无论销售模式如何创新，都无法突破通过客情获取销量增量的基本逻辑。因此，药企改革应当聚焦于销售代表生产效率提升，而不是简单地增加人力资源和培训部人员、产品架构各种眼花缭乱的调整。对销售代表效率产生直接影响的，在于地区经理（一线经理）这一层级。故改革的核心，干部问题是表象，关键在于赢得销售代表和地区经理的支持，充分发挥他们的积极性，促进他们的效率提升。

再说国际化。每个企业既往的成功，都是因为把握住了不同的时代机遇。上世纪中叶以来，经济全球化的成果是，药品上市规则（ICH等）和贸易规则（WTO等）区域固化，故当今跨国制药巨头的成功难以复制。而新医药巨头大多来自已有巨头的分分合合，几乎没有来自新兴国家的制药企业。这大抵也是大家学习华为、腾讯、阿里这么多年，却没有几家公司能成为它们的原因。

因此，国际化并不是简单地把产品卖到全世界。考虑到医药行业已经在全球范围“内卷”，当今国际化需要回答的问题是：如何击败其他企业，使自己在全球范围内若干治疗领域处于领先地位？而国际化企业的命运，通常与本国发展休戚相关，这是笔者研究近现代企业史得出的最重要的结论。在人类命运共同体和“一带一路”的时代大背景下，中国制药企业如何抓住新时代的新机遇，值得进一步深思。

成功是后来的总结

大部分人都想成功。有时候，连“咸鱼”都有梦想。笔者阅读数百篇名人传记后发现一个普遍规律：成功者早年大多得益于家族传承或机缘巧合，加之个体努力，故能与当时的佼佼者同台竞技。步入成年后，在拥有独立选择权时，每个人都以为自己是正确的。而最后验证正确与否的标准，一是时间的考验，二是社会的认同。

一个人是否成功，“千秋功业还需后人说”。一个企业恰如一个人，一直在不断地做各种选择题，稍有能力的可以多创造几个选项，更有能力的，做了题之后还可以再改一遍，甚至几遍答案。这些累积的选择最后形成某一时刻特定的状态。这一状态能否称为成功，“仁者见仁，智者见智”。过去，大家普遍认为，仿制药也可以成为国际巨头，但这几年梯瓦制药等仿制药巨头的日子都不太好过，诚如孙子所言：“胜可知，而不可为！” 这大概是所有改革者面临的困境。很多决定，只有时间才能检验。而所谓成功，不过是事件结束后的总结。或许在突破“成败论”之后，药企改革开始思考自身对于国家和人民的价值后，医药行业才能开启一个新的篇章。

此内容为《医药经济报》融媒体平台原创。未经《医药经济报》授权，不得以任何方式加以使用， 包括转载、摘编、复制或建立镜像。如需获得授权请事前主动联系：020-37886610或020-37886753；yyjjb@21cn.com。