国际上对于医生或医务人员绩效考核的通行做法中，很少对接诊患者工作量进行考核，以防止出现因反向激励所致的过度医疗、诱导需求。评价的核心与重点是医疗质量、患者满意度。

那么，如何激励医生满足医疗服务所需的效率呢？

有些标杆医院（比如梅奥）以文化价值观作为考核。这看似有些不着边际，但如果把文化价值观进行细化、形象化、具体化，其实是可以实操的、而且更适合360度评价。当然，文化考核更倾向于长期性的培养与塑造。在讲求“硬管理”的氛围中，文化考核可能无法满足对效率的追求。

若是需要对工作量考核，无论是基层（涵盖公共卫生服务），还是高等级医疗机构（比如控制规模无序扩张），其实都需要对单位时间内的工作总量进行预测或预估。

新近提出的加强网格化管理，不但有助于预测工作的高精度，也框定了工作量的大致边界，将改变医疗机构的运营逻辑，从原来的“开放性、粗放式”转变为“有界性、精细化”。

医院管理要求的预算管理，其基础也基于工作总量的预测，无论是长期的战略管理还是短期的计划管理，都需要将包含工作总量的相关预测分解下去，分解到个人，订立个人的目标系统，这就是精益化管理。

而基于个人工作量的预测和目前信息系统的工作能力，进行工作量的减法考核已具备条件。可以说，随着逐渐开始推行医疗资源网格化，减法考核应该是医院内生的管理需求。

与减法考核对应的薪酬模式是“年薪制”。年薪制的出现，对改变收入灰色化、层级化、收入差距过大等问题都有助益。

上述这些，在方法、工具、技术上已不存在问题。问题在于：在人们的观念上，医疗机构的好坏等级层次还是靠门诊量、住院人次、床位数、手术量来比较和衡量。

其实，依据连续医疗而形成的患者全生命周期质量评价与患者满意度评价，可能更加适合医疗机构在网格化管理下的考核。

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