适应国家政策的调整，更好地扬长避短，才能在目前的市场环境中有所斩获。药企精细化营销，才能在这个大环境下生存与成长。

　

从“三国赢家”看深耕市场

　　

有些老牌药企近些年感觉到自己的品牌知名度逐渐下滑，认为是竞争对手的营销手段侵蚀了市场。殊不知，对手的蚕食并非一朝一夕之功，几年前或者多年前，对方已经下手，通过渠道操控区域、利用终端拦截等策略蚕食市场。

三国演义中，谁是最大的赢家？多认为是曹操，地盘大、实力也雄厚。其实不然。让我们分析三国之势：孙权是关起门来做皇帝的，有得天独厚的优势；曹操动辄领兵百万出征，可见实力之强；而刘备弱到了极致，却能长时间处于“三国鼎立”之位。因此，刘备才是赢家。

地无兵不强，兵无地不威。刘备深谙其道，自始至终都在精耕细作。依刘备能力，所掌管的只能算作公司，却能与大集团抗衡，绝不是靠抗争实现的，而是靠精耕细作市场。所以，药企不妨学习刘备的励精图治，在现有市场上精耕，打造、提升品牌影响力。市场赢家看谁“耕地”深，而不是看谁“圈地”多。

从“可乐”看市场培养

早年，可口可乐公司为了扩张市场，推出一系列不同口味的加料饮料，然而效果并不理想。由于新品牌层次繁杂（可口可乐-碳酸/加料-草莓/苹果/芒果-健怡/原味），顾客产生选择性厌烦而放弃。换一个角度，可口可乐公司犯了一个企业通病：只知道开发市场，却没有培养市场。

没有任何一家百年企业是靠开发市场活下来的，而是靠培养市场。开发市场是一时的、短暂的，而培养市场却是长期的。总有国内药企感慨外资企业做高端市场的成功，其实分析他们的操作模式，其中最大的秘籍就是培养市场。

培养市场是一个漫长的过程。只要企业不关门，建议药企走培养市场的道路，无论学术推广多么漫长、终端推广多么艰难，走下去就是赢家。

　

从“湘军”看执行力

　　

曾国藩打仗没有稀奇之处，就是打一处快速筑墙挖壕。他领导的湘军执行力相当强，打一天仗就往前拱一寸地。曾国藩打仗不讲究战略战术，而是地面滚动式推进，其精细化程度却让对手无计可施。“湘军”的执行力也没有高超之处，却实打实地落实到位。

药企在营销执行力上侧重于策划、战略、战术等方面，而精细化营销手段欠缺则是药企不能持续打胜仗的主要原因之一。

终端市场执行力弱导致药企不能精细化耕耘市场。诸多药企营销人员抱怨商业企业的要求越来越高，甚至拒绝合作。究其原因，则是药企自身的终端市场执行力差。商业公司尽管有自己的推广队伍，却更愿意借力药企的终端覆盖力。

“终端为王”，过去如此，现在和将来亦如此。药企在终端市场的精细化程度和执行力，才是赢得市场的关键。

从“水浒”看营销格局

宋江统领梁山好汉众多，自己文、武都不及，却能号令梁山。原因在于宋江营销格局高。杂货铺般的人都被宋江称为“人才”，为己所用。而有些药企营销格局注重扩张、圈地，忽视精细化营销管理。

梁山在营销策略上采取的是“精准招商”，几乎无缝隙覆盖了当时所有阶层的“人才”，低端市场、高端市场都有“代理商”为之服务。而药企精细化营销管理对突破同质化竞争、提高企业核心竞争力都有重要意义。对药企而言，营销格局最终归结于品牌优势，而品牌炼就依然离不开精细化营销。

药企做低端市场重基层轻连锁，做高端市场重人脉轻学术，给竞争对手留出了缝隙。而药企的营销格局讲究精细化耕耘，一分地一分地的耕耘，营销格局才能做宽，才会走得更远。

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