据不完全统计，平均每个市的药店在10000家左右，但仍然有很多人摩拳擦掌计划筹备新药店。如此发展下去，市场必然会出现“供大于求”的现象。

开药店首先需要了解：究竟哪些问题使得中小型药店陷入困境？开新店将如何突破这些问题？

招人难

由于中小型药店管理不够规范，大多数都是福利和待遇没有标准，又没有学习和晋升空间，医药专业毕业生也不愿到中小型药店工作。所以，中小型药店在招人时，或高薪招聘其它店的离职员工，或招聘完全没有工作经验的员工，或招聘亲朋好友。

　　

育人难

对于大多数中小型药店而言，即便能招到人，也没办法对水平参差不齐的员工进行再教育与管理。不少小型药店的老板不懂如何系统培训员工，不知道如何管理好药店，不懂营销与管理，因此药店员工不懂专业知识与专业服务也就不足为奇。药店把全部重心放在卖货上：什么药品利润高卖什么，听顾客描述就开始卖药，基本不分析顾客真正的用药需求，把药卖出去就大功告成。长期这样经营，顾客越来越少，再加上竞争对手价格战及活动，顾客更是少得可怜。

　　

留人难

也有很多药店的员工，在一个小药店工作多年，从什么也不懂到成为合格的销售人才，或者成为一个店的店长，忽然有一天却递交了辞呈。

这让不少中小型药店老板很苦恼：这员工我对他挺好的，像自己家人一样，工资给得不比别店低，平时还一起玩一起吃宵夜，犯错也从未扣工资，为什么辞职呢？　　

Tips：面对这些问题，中小型药店首先要提升自我的管理能力，对药店要有清晰的规划。开个药店并非只是“养家糊口”，物以类聚、人以群分，“养家糊口”的老板只能招到“养家糊口”的员工，所以员工也都在打发时间过日子。思路决定出路、格局决定结局，像这样的药店，别说竞争力，再过几年将消失在历史的长河中。

　　

管理不科学

不少中小型药店是凭着感觉或经验在经营药店的，但当门店开得越来越多就发现力不从心了，因为无法用“感觉”来判断分店的经营情况。

有的药店老板管理几个店时，虽然关注营业额、毛利润、首营品种占比、新开发会员顾客多少，却没法做更清晰的数据分析。如此，即使知道营业额下降、发现会员顾客来店并不多，却因没有清晰的数据分析支撑，无法了解到药店在管理中真实存的问题是什么。发现营业额下降就搞活动如隔靴搔痒，对药店真正存在的管理问题起不了作用。

　　

营销没规划

面对强大的竞争对手，不能只是被动还击，对药店的发展要有规划。如果对手有活动才组织活动对抗，只是偶尔主动做些力度较大的活动，那么在面对强大对手时，你根本不知道该如何出牌。

规划比促销更重要。有规划的药店与没规划的药店，在成长时行动不同，未来经营能力自然也不同。要把药店比作一个“新生儿”，培育药店有规划地成长：计划第一年如何生存、第二年如何生活、第三年如何营利、第四年第五年……

　　

执行不到位

中小型药店在执行力方面往往存在很大问题。

举个例子。有药店要求各分店店长在圣诞节晚上20：00进行现场抽奖，每个分店配了一个透明的抽奖箱，就是为了证明这里面的确装的是顾客的奖券，绝不做假。结果一分店店长没搞清楚情况，直接用红布把抽奖箱全包起来，让顾客抽奖；二分店店长直接自己做了一纸皮箱做抽奖箱，认为那透明箱不好用。当然，在抽奖后的效果也差强人意，没中奖的顾客投诉不公平，也有要求抽奖后把奖券全部倒出来现场找自己奖券的，搞得一地鸡毛。只有三分店完全按公司要求执行，结果非常顺利。

这个案例的执行问题，主要是因为没有执行参考标准、没有执行统一流程，各分店各凭自己想法执行，结果就完全走样了。

　　

店员不是专业的销售员

很多药店员工并非医药专业。老板认为，反正很多人都需要职场后再教育，只要能卖药就行。而事实上，用不专业的员工接待顾客，就是对顾客不负责任，也会对药店产生长期的负面影响。

　　

员工学习针对性不强

即使有的药店老板负责人重视药店员工学习专业知识，但很多时候都是依托于厂家学术培训产品中学习，但厂家的培训针对的是他们代理产品的销售卖点。

而药店需要多方面的学习，如销售关联用药、商品陈列、员工服务礼仪、季节性产品销售、销售成功案例讲解等。在小药店，店员多从说明书或老员工处获得相关知识，却没有系统性、有针对性地提升员工能力的培训。

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