老王最近很忙，也很烦。作为公司新上任负责OTC零售业务的省总，老王雷厉风行，很快组建了一支销售团队。老王很有想法，根据不同区域、不同客户的特点，制定了一系列针对性很强的活动方案，还积极地沟通各种市场活动资源，帮助省区快速提升业绩。一系列活动在老王的市场如火如荼地开展，省区上下所有人都忙得不可开交，老王更是连续一个月泡在市场上，没有休息过一天。

但是一段时间下来，方案执行效果总是不理想，要么过程走样，要么业绩结果出不来。更让老王郁闷的是，公司市场部的一些活动项目，在其他省区市场执行效果很好，到了自己的省区各种问题层出，执行效果可想而知。

老王认为，新组建的团队在执行力方面有很大问题，活动细节要求很具体，几位城市经理看起来很努力，但到了实际执行过程中，总会出现各种状况，这让老王苦恼不已，甚至萌生了更换城市经理的想法。

事后批评无济于事

销售系统很喜欢谈执行力。诚然，销售团队如果没有强大的执行力，再好的战略构想也落不了地，业绩自然无从谈起。很多公司销售领导大会小会谈执行力，业绩不好，问题首先是“执行力不行”，仿佛执行力是一切问题的根源。

但执行力其实是一个相对的概念，就好像一个人如果可以举起100斤的东西，给他50斤，他肯定能轻而易举地举起，但如果给他120斤的东西，可能就举不起来。如果考虑把他的能力发挥到最大化，就需要评估这个人究竟能举起多重的东西？如果没有评估，就随便拿一个重量给他举，比较大的可能是，即便他使出浑身解数也举不起来。这时候，我们再回过头来批评他的力量不行，未免有失公允。

在日常销售管理工作中，事后批评团队执行力差的问题还在于，事情已经发生了，再怎么反思、总结，也改变不了项目没有执行好的结果。如果执行的是一项关键项目，后果就会更严重。

评估团队执行力

大家都希望工作项目能够圆满完成，而不是搞砸了，再追究谁应该负责任。所以，事前评估团队执行力非常重要。而团队执行力的评估可以从意愿、能力、外部环境三个方面着手分析。

首先是意愿。达成意愿强的团队会想尽一切办法完成任务，意愿差的团队遇到困难多半会选择退缩。所以在执行项目时，我们可以问问自己：“团队对这项任务达成的意愿是否强烈？公司的各项考核指标引导方向是否和任务达成一致？团队上下是否信心满满？”

其次是能力。再强烈的意愿，如果和能力不匹配，也收不到好的结果，所以我们要问问自己：“团队执行这项任务需要哪些能力？团队是否具备这些能力？缺失或者比较弱的能力怎样弥补？是训练提升还是寻找外部资源补充？”

最后是外部环境。目前的市场现状是否适合执行这个项目？客户是否支持我们执行这个项目？外部环境还存在哪些不利因素？不利因素怎么规避？

管理者量力而行

完成这三方面分析才算是对现有团队具体项目的执行力做了一个基本分析。这个分析结果能给我们一个初步反馈：团队执行这个项目成功的可能性有多大？当然，这个分析不太好量化，需要管理者在实践过程中不断积累自己的分析判断能力，逐渐增加执行力评估的准确性。优秀的销售管理者一定是让团队执行一个相对比较符合实际情况的项目任务，而不是拍脑袋定一个任务，团队执行结果不好就拿“执行力”说事。

另外，执行力也不是一成不变的，而是不断发展变化的动态指标。执行力评估的意义除了能够让团队更好地执行项目任务，还能让上级制定的目标与团队现有执行力相匹配。随着一个又一个目标的实现，反过来逐步提高团队执行力，进而挑战更高的目标。

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