不靠促销提业绩，这家药店做到了

【案例】

广东佛山有一家药店，下设6家分店，其中2分店位于市场旁边，无论日夜，门店客流量都很大。该分店面积为120平方米，有店员8人、店长1人，以这样的标配条件，加上门店拥有医保资格，按说月营业额不会低。然而，尽管有各种优秀条件加持，该店的月营业额从未超过20万元。即使尝尽各种办法开展活动、调换商品，该店的营业额仍保持在15万~18万元。究竟是什么原因呢？

【存在的问题】

笔者经过巡店与对门店数据的分析，加上与其员工的交流发现该店存在如下问题。

首先来看一线管理者存在的问题。

店长对员工的管理十分严格，员工表现好时，店长认为理所应当，员工稍有犯错，店长就在店会上公开批评，但对自己出现的失误却非常宽容。店长在安排工作时，从不听员工的意见，认为提意见的人都会损害店长的威信。由于该门店的销售提成均为个人提成，店长销售能力强，销售时经常抢新员工或销售能力弱的员工的客户，使得别人敢怒不敢言。由于以上种种因素造成店长与员工之间发生无数次矛盾，而药店老板一时也找不到既能销售又善于管理的新的人选，于是这种状态一直持续了近一年，使得门店工作氛围十分沉闷。

再看公司在用人方面存在的问题。

与老板交流得知，在选择店长时，老板觉得这名员工销售能力很强，让他做店长一定能带动业绩，在其刚任职店长时，业绩的确较原来提升了几万元，但之后再也没有提升过。在笔者看来，该老板在选择店长时，并没按一个店长应有的标准来选择，而是按一个销售员要求在选择店长，于是就多了一个不合格的店长，少了一个优秀的员工。

再有公司薪酬也存在一定的问题。在药店的工资制度设计上，店长与员工是有质的区别，而这个药店的店长除了每个月有店长补助与完成总营业额指标外，其他工资结构与普通销售员基本一致。试想，这样的制度不论谁做店长，都会考虑个人收入问题，都会想办法通过产品销售获得更高的提成。

其实，店长的考核应围绕店长职能来设定。例如，店长在员工带教上的考核指标，商品管理、会员开发与维护、门店人员团队建设等方面的考核指标，从而帮助后进员工提升能力、执行公司的销售计划等等。

【对症施策】

在店长管理与薪酬制度均存在问题的作用下，各级人员不能各尽其职，不论是销售还是营业额均是无法突破的瓶颈，从而影响了业绩。经过笔者的细心分析，两个月后回访时，该店在改变原来薪酬制度后，业绩竟然提升了200%。而店长工作方向的改变，决定了药店在管理上突破的短板，加上相关工作的逐渐推进，业绩的改变是必然的。

通过对店长职责的学习，该店长了解到店长应该做哪些事、如何做，于是店内的商品管理、会员营销、促销执行、数据分析上狠下功夫。通过会议与后进人员的带教，真正提升其销售能力。此外，增强门店团队意识，大家团结一致，各尽所长，使得整个药店的业绩有所提升。回访时，该店长向笔者说：“原以为做一个药店店长就是管好手下一帮人，谁出错了就用制度处罚他，但结果却往反方向走。原来做店长还需要这么多方式方法。”

薪酬制度不是简单的工资方案组合，经过2个月时间的调整，老板也发现一个道理，不好的制度使得员工能力下滑，而好的制度能把员工潜能进一步激发。

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