发布时间:2020-09-08 17:23:03作者:秦卫华来源:医药经济报
本土药研“拥堵赛道”的突围路径
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近几年,各相关政策利好创新药,本土药企和投资人都增加了对创新药的投入。但是,由于基础研究薄弱,为保险起见,不少本土企业仍是跟进国外研发临床获批药物的同一靶点,同质化竞争依然比较严重。
创新药的赛道拥挤和各种控费政策使创新药的获利预期降低,制药业收入和利润增长面临一定压力,在笔者看来,向好发展或业绩下滑,都可能是源于研发选择——如何面对看似拥堵的赛道?创新药研发中途发现自己被包围怎么办?
项目选择必做功课
商业的本质特征是公司间的竞争,而不仅仅是为了满足临床需要。药品是一种特殊商品,在此,敌人就是竞争对手,阵地就是顾客,就是患者。要想在赛道上领先、赶上或实现超越,首先要明确位置。
更具体而言,对现有专利、文献和市场有关情报进行分析,预测竞争对手的发展趋势,判断自身与对手及潜在对手的优劣势,了解本领域药物的发展历程,对研发项目进行选择。立项时,分别对信号通路、各作用靶点、产品销售渠道和情况进行分析。
例如,抗流感病毒的神经氨酸酶抑制剂和抗冠状病毒的RNA聚合酶抑制剂,都需要早期用药效果才好,而边远地区在出现感冒症状的早期不一定能测试核酸、确诊所感染的病毒类型,因此,可考虑药物可及性和患者与药物销售渠道的契合度,广谱抗呼吸道病毒并防治细胞因子风暴的复方药物就有很大市场。又如,目前抗癌药多注重癌症中晚期的靶标,可将注意点投放到癌前病变的靶标,从而将这部分患者“截留”。
以小博大,以弱胜强
首先要决定企业的战略形式,而战略形式取决于在整个战略格局中的位置和品类,最终实现社会和经济价值最大化(如表所示)。
面对全球竞争,本土大部分药企或更适合采用“侧翼战”和“游击战”,在某种程度上,游击战看起来像侧翼战。但是,二者之间有关键区别——侧翼战是在贴近作为领导者药企的位置刻意发动包抄,其目标是夺取或蚕食大型药企或明星药品的市场份额;游击战则是把眼光放在许多小众疾病的小规模市场上。
很多具有辉煌成就的药企的成功案例都是运用了侧翼战和游击战。
例如,吉利德科学公司成功演绎过游击战、侧翼战、进攻战和防御战四类战略。其初创时选择抗病毒药物,面对的是默沙东、强生等世界百强,其成立不到10年,第一个上市的药品是针对艾滋病巨细胞病毒性视网膜炎的细分市场,一直专注于抗病毒药领域,如艾滋病与肝病,先后并购抗艾药和抗丙肝药企,并不断开发新一代产品,疗效远比其他药企要好,逼退了其他竞争对手。同时,在不同国家,根据收入水平不同采用不同的价格策略,还将当时每天需要按顺序服用20多次的抗艾药改进为仅需服用1次的全鸡尾酒疗法,提高了药物的可及性和顺应性。2015年以来稳坐世界制药公司TOP10,去年该企业还被评为全球最具创新药企之一。
采用侧翼战和游击战的目的是尽量缩小战场以赢得兵力优势,小企业只要不试图仿效行业“巨人”,也可获得竞争优势。设法找到一块细分市场,小得足以成为领导者,使其能集中自己的资源,以应对不断升级的竞争。
避实就虚,注重创新范式的转变
“进而不可御者,冲其虚也。”找到上市药物的弱点或缺陷而进行研发,亦是新药成功突围的路径。
例如,心血管病、中风、癌症晚期和细胞因子风暴都与血管内血栓形成有关,目前抗血栓药物的出血副作用是其弱点,而凝血因子Ⅺ、Ⅻ抑制剂既可以抗血栓,又少了出血副作用,就是今后研发新药超越目前抗凝和抗血栓药的机会。
而“范式”本是科学哲学概念,是一种公认的模型或模式,新的范式,其特征是网络化、协同作战。更具体来说,药企创新不但要技术创新,而且还要在观念和模式上创新。善于合作运营,让合作各方通过合作获得更大价值,以最小损耗达到价值最大化,这也符合药物经济学原则。
资源整合,建立同盟
药企与初创企业、大学科研机构合作与并购频发都是资源整合的过程,可迅速实现目标和价值最大化。比如欧盟,颁布并不断完善法规,规定大学设立转让办、许可、启动初创公司,以便更利于形成产学研政金法各方的协作同盟;药企在研发的不同阶段可以分别与研究机构、高校、CRO合作。
欧美大公司自有专利仅占上市新药的37%,其余都是购自初创公司、大学和研发机构。例如吉利德在抗病毒药物研究过程中,与美国CDC和陆军传染病研究所等组织、学校、机构和医院建立了合作及筛选数据库,这对抗病毒新药的成功研发至关重要。
药企与伴随诊断企业在研发早期进行合作、上下游形成同盟,或是今后抗癌药等许多新药研发的模式,既可以提高有效率,又能提高性价比。
此外,通过行业协会等平台进行协调,是减少重复投资的一个思路。关注患者和医生等用户的诉求,进而收集数据、寻找商机,组织和利用真实世界证据,亦可加快研发进展。
小结<<<
上兵伐谋。根据自己的实际和可能有先发优势的位置制定战略协同作战,补短板、强优势,本土药企才能实现差异化发展,超越对手,闯出天地。
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