三大维度捅破新商业模式“窗户纸

商销模式作为药企很重要的销售单元而存在，但是随着疫情和中美贸易之争带给中国经济的改变，整个医药行业也在加速升级。毫无疑问，商业销售也在发生重大改变。

商业变化升级

1.从发展转向生存。整体上看，商业集中度已经超过90%，尤其是在灰色收入被斩断后，主体已经度过以规模为导向的发展阶段。再者，下行的经济和不断放大的医保规模被少数商业分享，绝大部分商业开始进入“以活着为导向”的发展阶段。

2.从效率转向效益。无论是外界专家，还是企业内部高管，商业一直在拼命提升效率。比如人均产出、库存周转、资金周转、资信授予等，但苦于行业限制，人才不足，效率提升之路往往都是“半截子”工程。不过，在疫情下，商业从无休止的效率提升转向务实的效益提升。

3.从“大全”转向“小美”。医药商业就是药品的集散地，“要什么有什么”不仅是商业的梦想，也是商业最初竞争的导向。随着商业不断成长，他们明白了：“看上去简单的事情，实际上就是最大的挑战。”在明确区域用药和自身定位后，加上疫情影响，医药商业纷纷转向“小而美”的战略。

4.从博弈转向协同。中国的医药商业就像一只“斗鸡”，上与厂家斗、中与对手斗、下与客户斗，“上斗”为政策、“中斗”为市场、“下斗”为利益。一场疫情，消费者不断改变厂家产品的走向。作为配送商，医药商业也感受到了这种变化，认识到了“斗”的结果是什么，转向与供应商和客户的协同。

5.从假空转向务实。在医药商业规模导向阶段，随着销售数字不断攀升，有点膨胀的商业开始出现一些“假大空”的行为，诸如站队竞争、贴牌产品、多元化经营等。疫情来袭，无论是环境还是资金等要素都发生巨大变化，开始务实地经营主业。

销售模式变革

1.从商销转向商控。同样是商业销售，对厂家而言，都是驱动商业覆盖终端，但商销属于全终端销售，商控属于选择终端销售，那么，提高商业终端覆盖效率，培养终端大客户就成为模式转型的要点。

2.从单品转向品类。过去几年，黄金单品一直是药厂的响亮口号，几乎聚集企业的所有资源“砸”向单品，但是限于产品自身的园囿，一直难有作为，近期开始不断增加同品形成合力，于是，品类战略成为共识。

3.从广铺转向精选。多开一家商业，就多一家回款和销售的口子。为了追求销售最大化，药企纷纷增加商业的数量，随之而来的是，交叉覆盖严重和商业竞争无序，导致渠道混乱、终端失控，药企只能转向减少商业。

4.从商务转向分销。商务就是在药企中主管商业的最高机构，因为它事关销售与回款，因而享有较高的价值地位。但是由于分销乏力，同时商业自身的分销力超出了药企水涨船高的销售指标，药企不得到不强化分销的力度和布局。

药企操作商业变局

1.门当户对，击碎妄想。业内都知道四大头部商业的吨位大、网络广、服务好，但事实上，对4400家药企而言，真正能够分享头部商业“红利”的不多。毕竟头部企业虽然没什么门槛，但是达不到一定的销售规模，商业就无法统一配置资源。

2.战略匹配，志同道合。药企都有自身的战略计划，尤其是每一年都有销售计划。在制定针对商业的计划时，药企要与商业深度交流。如果商业可以自行完成计划当然更好，如果不能，就要工商一起发力，前提是商业必须知道你的目标。

3.灵活合作，不拘一格。对药厂而言，所谓的灵活合作，不是指没有原则和底线地合作，而是在底线范围内，合作形式不要过于苛刻与呆板，比如战略合作、区域合作、产品合作、项目合作、学术合作等。

4.务实守信，长线合作。未来药厂数量将会越来越少，商业数量也会越来越少，能够活着就是一种成功，本身就说明企业自身的价值。务实和守信是最起码的要求，站在高端看，将来药厂和商业只有那么多家，不好好合作的一方，将无法生存下去。

[结束语]

理论上讲，对患者而言，厂商是一体化的，但是就甲乙双方而言，药企与商业又是利益对立的个体，既有合作又有博弈。药企主动寻求商业合作，出现问题，一定要从自己身上找原因，才能实现双赢。

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