由于反映了基本的市场原理，即价值决定价格，精确细分型的渠道价值链设计模式将渐成趋势。且基本服务所匹配的价值空间会相对比较小，而增值服务项目的购买付费自由度相对较大，所以可以平等商谈的空间也会较大。经销商环节是如此，DTC/DTP等药店终端环节亦是如此。这种价值链设计的趋势将推动商业通路的价值转型。

价值链设计要接地气

在渠道价值链设计过程中，要充分考虑参与方完成市场职能需要付出的各项成本因素，这样设计出来的价值链才能接地气、可落地。

如对DTC/DTP药房终端的价值链空间设计时，要考虑终端的房租、人力（包括执业药师等专业人员和普通药学工作人员）、仓储（常温和冷链会有差异）、配送、财务（如垫资、应收款及账期、收银方式的手续费等）、税务（要给顾客开具零售发票）、管理（管理人员或团队的配备）等多维度的成本构成因素。

其中，有两处是最关键的，一是渠道各节点价值链的设计，二是渠道通路选择，即经销商和DTC/DTP药店的选择。前者关系到通路中各方参与者最终的积极性。商务政策的激励绝对是一门艺术，既要能刺激和鼓励经销商和DTC/DTP药店能用心经营这些新上市的创新药品，又不能将太多的空间放在渠道环节，要将投资与产生的价值进行匹配。销售返利扣率是市场的传统做法，而另一种做法则采取更加精确化的方式，经销商的功能将会定位在“基本的配送服务功能”和“市场转入等增值功能”上，这就形成了一个基本商务条款以及新增服务付费商务条款。DTC/DTP的商务政策也是同样趋势，渠道各节点空间大小，对通路上市是否成功至关重要。

评估经销商和药店的资质

经销商要依据创新药所治疗的疾病及其医疗机构的特点、区域分布、供应商分布、患者就医的医院特性来进行创新药的选择。DTC/DTP药房的选择也是如此，要看目标医院的分布、该药物本身储存、运输、配送的特殊性要求，以及相关的专业服务需求内容的差异。比如说冷链药品对经销商和药店的需求，与常温药品的要求是不同的。

具体来说，经销商选择评估需要考虑经销商的经营资质，包括注册资金、销售规模、盈利情况、股权结构及其他财务数据；创新药尤其是抗肿瘤等特药的运营经验，如创新药医疗机构的覆盖情况、创新药在各医院的销售规模、区域特药销售排名、其他外企等肿瘤创新特药品种在医疗机构销售的成功案例；创新药目标终端服务能力，包括对目标医院、目标院边药店、目标DTC/DTP药店的覆盖能力、优质供应的配送能力、目标终端的销售管理能力；市场准入协助能力，包括是否相应的协助市场准入的组织架构、是否有协助市场准入的有政府部门或医疗机构参加的沟通机制、药师服务延伸能力如何、和市场准入相关方是否有其他层面的合作项目等；经销商管理层的合作意愿；还有是否有持续的合规合法的经营记录。

因此，在创新特药商业通路上市的过程中，最需要厂家渠道商务人员关注的环节，一是渠道价值链设计，二是经销商和DTC/DTP药房遴选方案的设计和确定，三是快速完美的执行，将各相关细节落实到位，以能确保药品能在第一时间凭处方购买。

商业上市方案快速落地

最好的方案如果无法落地执行，那都只是水中月镜中花，没有任何实际意义；只有快速将各细节落地，才能展示高效的结果。这就涉及到一个问题的两个方面，一是通路上市方案要足够细致、具体、接地气，二是要有一支具有非常强执行力的渠道商务管理团队。

商业通路上市方案的形成，需要充分调研市场的实际情况（比如在价值链设计、经销商筛查标准设计、DTC药店筛查选择标准要素设计等方面），要了解创新特药的行业价值链情况（尤其要参考代表性的企业）、价值链设置的变化趋势，要考虑经销商、DTC药店等渠道环节的价值链空间需求（是属于哪种类型的价值链模式？考虑的细分因素有哪些？目前市场的接受程度如何？），不能脱离市场的基本行情，如果要做尝试，也要充分考虑市场各方的可接受度。一般会要求区域参与整个方案的讨论、设计，并考虑后续落地执行的各种预案。

方案形成之后落地前，渠道各环节的相关客户人员都必须予以充分的沟通，给予上市关键动作的分解，并细化到每个步骤的责任人、完成时间、达成标准。建立跟进即时沟通群，需要商业、药店及厂家的相关人员及领导在群里督促和跟进，上市当天可以进行滚动播出和跟进。形成追赶的氛围，要调动所有人员的积极性，并设立激励方案。建议设置“晒单”比赛，特别突出对全国第一个DTC药店上架的关注、对第一个入药的医院的关注、对第一张处方的关注、对于第一个用到药患者的关注。多部门形成良性互动，及时了解各方需求、存在问题及解决的路径，共同发力。

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