“人生的路虽然漫长，但紧要处常常只有几步。”《医药经济报》创刊的这40年，产业经历了市场经济前后浪的洗礼，药企人在各自长袖善舞的领域奋进，践行融合与创新的不渝志向。

披荆斩棘，浴火淬炼。中国医药产业正由高速发展迈向高质量发展，回望来路，更应不忘初心。几十年来，华药集团秉承“人类健康至上，质量永远第一”的企业宗旨，持续创新，逐步壮大。

在华药董事长杨国占看来，深化体制机制改革，才能催生改革红利。“受当前全球经济和中国经济发展环境影响，医药行业发展面临前所未有的机遇与挑战，行业增速放缓，企业竞争日趋激烈，转型升级越来越成为企业谋求突破的关键路径。”

为克服新冠肺炎疫情影响，华药启动了上市公司发行股份资产重组，通过同步推进整体上市与引进战略投资者，建立健全市场化经营机制、推进混合所有制改革等举措，激发活力。

与此同时，杨国占领衔华药积极调整产业结构，打造生物药领军企业。在“重点发展生物药”战略布局下进一步扩大开放合作，企业结构调整取得了实质性进展：生物技术药物产业化基地建设项目、金坦生物技术股份有限公司生物产品扩产项目、内蒙古开鲁项目等一批重点项目，为未来储备了强劲能量，成为华药高质量发展的重要支撑。

杨国占坦言，“这次疫情让我们更清醒地意识到创新是引领发展的第一动力。”华药在科技研发上不遗余力，今年更是捷报频传。自主研发的一类新药基因重组抗狂犬病毒抗体完成Ⅲ期临床试验，安全性、有效性良好；MG011、MG021E启动临床样品制备；长效EPO完成细胞库建库准备；与北京大学联合申报的“药物新制剂中乳化关键技术体系的建立与应用”项目获得国家科技进步二等奖；“发酵类免疫抑制药物的关键技术开发及产业化”等3个项目分获河北省科技进步一、二、三等奖，形成了“谋划一批、在研一批、申报一批、上市一批”的梯次化新品研发结构，科技创新能力不断增强。

下一步，华药将以“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念为指导，以市场化、资本化、国际化为三大战略导向，巩固发展化学药制剂产业，重点发展生物药产业，积极构建具有竞争优势的原料药产业链；培育发展农兽药和健康消费品产业，加快五大产业集群建设，打造协同发展的产业生态；形成共振融合的产业发展格局，并努力实现产品价值、品牌价值和企业价值三大价值的提升，开创高质量发展新局面。（齐欣）

当代作家路遥说：“人生的路虽然漫长，但紧要处常常只有几步。”

香雪制药董事长王永辉的不惑之年，正值2003年“非典”时期，彼时，香雪制药在抗击“非典”中作出了巨大贡献，在全国有了知名度。

2003年，SARS突袭，抗病毒口服液瞬间成为抢手货，一时间，从事抗病毒口服液生产的香雪制药面临着巨大的市场挑战：相关药物被哄抢，价格被哄抬……而王永辉做出了令人钦佩的举措：一是维持原价不变，二是优先满足医院需求。作为民营企业经营者，“不把利润最大化”的举动似乎不合常理，况且药材成本飞涨，但他的态度很坚决：“只要公司顶得住，继续坚持不升价。义与利之间，义为先。”

经历SARS的考验与实践，香雪制药的研发体系、质量体系、生产体系和治疗应用体系得到了全面提升。17年后的抗疫之战，香雪智慧中医再现高光——企业布局在武汉中心的湖北天济，被武汉市新冠肺炎防控指挥部医疗救治组指定为中药方剂服务供应商，日均配制6万剂中药汤剂，累计提供超过300万剂中药汤剂服务。

中医药的智慧和当代企业对中药的现代化运用，让它成为人民健康的坚实屏障，给人以信赖和安全感。疫情之中，没有谁能独善其身，从国内抗疫到全球战疫，也指明了中医药走向海外的发展之路，印证了香雪智慧中医全球共享的理念。

掌舵人王永辉在几个关键时期的抉择塑造了香雪制药的DNA。2003-2020年，正是香雪制药的高速发展期，此次抗击疫情，香雪制药也交出了令人振奋的成绩单。在他看来，此次新冠疫情防控中，中医药从参与者变为主力军，得益于中医药发展的国家战略，为全球战疫贡献中国智慧和中国力量。

“道阻且长，行则将至。越是艰难的时期，就越是要信心十足。成功路上并不拥挤，因为能坚持的人不多。”他坦言。

在坚定地走发展中医药这条路的同时，外界也观察到香雪制药在慢慢向生物药拓展。王永辉认为：“沿着旧地图，是无法找到新大陆的。企业转型，拥抱新时代，不是选择，而是生存。”

面对未来，他自信满满。一方面，香雪制药把发展中药和实现中药现代化作为长远发展战略，现已成为拥有自主知识产权、自主品牌、自主创新能力的中药现代化企业；另一方面，香雪寻求从传统中成药企业向生物医药领域转型。例如，香雪生命科学研究中心研发的国内首个高亲和性超强特异性T细胞注射液获准临床，创下国内新药审批最快记录；建立起TCR-T完整的技术平台及工艺，具有完整的自主知识产权，为肿瘤免疫细胞治疗技术的开发和产业化而努力。（刘卉）

从医院销售工作开始，到药品批发、在上海做医药代加工，再到自建企业，于伟仕一步一个脚印，稳步发展，成就了今天的卓越。

改革开放初期，于伟仕在安徽省太和县供销社做药材销售，于1985年被调入县医药公司，成为当时医药行业的第一批“业务员”，并开始走出太和，接触更为广阔的世界。1988年的北京药交会后，他转型批发，直奔改革开放前沿的广州、珠海、深圳，投身市场经济大潮。

“以前的药品流通渠道管理一直是计划经济体制下高度集中的医药流通体制，是逐级调拨，现在的产业环境竞争性更强，但也更有机会。”在他看来，大批企业因为产品、技术、资金等各方面因素退出历史舞台，也给了注重产品研发、有技术底蕴、产业链完善、形成规模效应的企业更好的发展机会。

对悦康来说，从建厂之初，于伟仕就提出坚持“产品、产能、产业链”方针，三者环环相扣。悦康大力抓研发，组建了集团药物研究院，“奥美拉唑系列产品产业化及国际化的关键技术开发”以及“化学药物晶型关键技术体系的建立与应用”先后荣获国家科技进步二等奖；多个新药获批或处于临床阶段，完善了产品梯队，实现了从仿制到仿创结合、从普药到新药的跨越。

特别值得一提的是2014年，以悦康集团北京四期项目悦康化药国际化产业园建设完工为标志，于伟仕带领下的悦康基本完成了在全国医药工业的布局，解决了困扰企业多年的产能问题。在他的家乡安徽太和经济开发区，还建成了安徽悦康原料药基地等多个项目，形成化学原料药、中药提取以及高端药用辅料等医药产业链，为悦康的制剂生产和产品创新提供了坚实的基础。

如今，悦康已晋级为集新药研发、药品生产和流通销售于一体的医药集团企业，形成以安徽、河南原料药基地为基础，以北京、广东、安徽特色制剂基地为核心的全产业链发展格局。于伟仕坚定地认为，“在当前市场环境下，要想做大做强医药企业，首要是创新，创新是企业发展的持续动力。”悦康始终把创新研发放在重要战略地位，除搭建自己的研发体系外，悦康还借助地处北京的有利优势，与多个科研院所合作，协同创新，实现优势互补，深度融合，共同开发具有市场潜力的创新药物。（齐欣）

如果把人生比作登山，40岁已经走过了不算太短的路途，往上看，更艰巨的旅程还在前面。

苗得足在2008年迎来自己的40岁，那是对中国而言至关重要的年份。尽管金融风暴的影响仍在持续，但北京奥运会的成功举办使华夏大地洋溢着昂扬向上的精气神。瑞阳制药也在改制十年后逐渐打牢了发展基础，实现了稳步的飞跃。正是那段时期，瑞阳制药确立了“创新引领、创仿结合”的研发思路，先后在上海、济南、美国设立研发中心，进一步完善研发布局、规范研发流程。同时，瑞阳还对生产线的全面升级做了规划，积极为新版GMP的实施做准备。

在苗得足看来，“在各主管部门的监管、引导下，中国医药行业全面推行了新版GMP，经历了数次研发数据核查，顺利推进了一致性评价工作，实施了低价中标、抗生素限用、辅助用药管理、‘两票制’、集中采购等系列改革，从生产研发到市场流通等各环节，都朝着越来越合规的方向持续向好地发展。”

从业多年，他亲历企业螺旋上升，也见证了行业的不断进步。近年来，令他印象最深的重大事件要数发生在2006年和2015年的大核查，大量药品注册申请被主动撤回、不予批准（三年内不再受理相关企业的申请）以及被终止，苗得足清晰认识到主管部门彻底解决临床试验数据不真实、不规范、不完整现象的决心。当时，瑞阳制药高度重视，进一步完善相关制度流程，加强对临床试验单位的管理，强化了从新产品调研立项、药学研究、临床研究到批准上市全过程、全周期的管理和控制，各类新药研发工作进展愈加顺利，目前逐步进入收获期。

受各项政策叠加影响，医药行业供给侧改革正在推进，突如其来的新冠肺炎疫情更是催化了医药产业的加速变革。面对复杂的行业形势，苗得足笃定，深化创新将是企业准确把握行业脉搏、走出困惑泥潭的重要途径。

未来，瑞阳将进一步强化创新意识，重点围绕新产品、新市场、新技术做文章，通过持续的创新谋求新发展。一方面，构建以生物创新药为核心、以高端仿制药为支撑的产品体系，增强核心竞争力，大力拓展发达国家市场，加快瑞阳品牌的国际化步伐。另一方面，以生产线智能化升级为抓手，加快智慧工厂建设，重视管理创新，不断强化内部管理，提升整体运作效率。（齐欣）

自从益丰董事长高毅首次提出药店升级战略“新零售+心零售”并引发业内普遍关注后，强力推进新零售，以会员为中心创新价值，是益丰大药房持续发力的重点。

据悉，整个益丰都在通过大数据驱动业务增长，以全员流程引擎中心快速提升敏捷响应客户需求的能力。截至2020年一季度，益丰拥有门店4869家（含加盟店419家），一季度净增门店117家。2015年末-2019年末，其门店年复合增长率达45.34%。以会员为中心的数字化新型人货场生态为新零售赋能。

高毅认为，新时代，新零售即心灵的零售。需以利顾客为出发点，通过模式和技术创新，实现经营顾客关系的价值创新。新零售和心灵零售驱动时代已经到来——以会员为中心，以线上全渠道和线下全场景为基点，通过药店员工作为健康管家，与消费者进行深度的情感链接。传统零售药店逐渐从经营商品向经营会员转变，且这个转变是围绕着健康敏感人群（以家庭主妇、中老年人为主）重新组织人货场的过程。通过线上的全渠道，将线下的中心店+社区店的全场景进行资源整合。在整合过程中，有两个明显的角色变化：员工变成了健康管家，药房从单纯的购药场所变成了大健康产品的综合型渠道，成为健康敏感人群的活动中心，将是传统零售药店转型升级的核心驱动力。

如今，传统的价格战、促销战和宣传战越打越烈，投入越来越大，但效果越来越差，高毅认为，为实践“新零售+心零售”经营关系，以情感为纽带的关系必须以有温度的大数据和智能化为工具，进而锁定顾客。通过线上的全渠道和线下的全场景，为顾客提供健康解决方案。高毅强调，新零售就是以数字化的新型“人货场”的升级。

零售发展伴随医药改革一路走来，未来药店经营将会从经营商品和服务向经营会员转变。在这种转变中，每个健康管家，会让顾客感受到药店能成就其身体和心灵健康。因为药店需要帮助消费者建立健康自信，通过生活方式的调整、药食养生、滋补保健，配合适当的药物治疗来达成。“这是我们带给消费者的无形的价值。过去，是由顾客通过流量和品牌搜索商品和服务，新零售场景下，药店通过服务和商品，围绕顾客需求延展，进而升级成新型新零售关系。”（马飞）

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