做市场策略的时候，我们时常会听到一个词“一X一策”，比如“一品一策”“一地一策”“一院一策”或者“一人一策”。意思是根据某个产品、某个地区、某个医院或者某个客户的实际情况灵活制定策略，来达到最好的执行效果。

然而，甲方辩手认为，“一品一策”本质上就是没有策略，等于让具体执行的人各自为政，应该按照“二八原则”找到最重要的20%目标并且做好。乙方辩手则提出，“一品一策”的实质是一种张驰有度的加减法，在合适的时间做合适的事情，而“二八原则”会让企业沉溺于现有客户销售，扼杀企业开发客户的激情与动力。

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甲方

“二八原则”抓重点，“一品一策”没策略

辩手：刘谦

“一品一策”听上去很美，然而其本质上不算是策略，因此作为策略有很大的问题。

拿资源换销量

“一X一策”通常是在面对很多目标对象，例如某集团公司有几十个产品在推广，覆盖几十、上百种疾病，公司认为都很重要，因此领导指示要“一品一策”，为每个产品度身打造市场策略。

某新药在全国推广，而各地准入政策和主要竞品各不相同，市场部提出要“一地一策”，每个省的销售负责人要找到各地的策略，八仙过海，各显神通。同样，每家医院或者每个专家的需求都不同，大区经理要求每个代表做到重点产品“一院一策”或者专家“一人一策”，也称“精细化推广”。

对此，很多人会说：“因地制宜打造个体化策略不是挺好嘛？既符合个体的需求，又具有操作灵活性，为什么要反对呢？”“一X一策”本质上就是没有策略，等于让具体执行的人各自为政，所以不认同这种做法。

“一X一策”口号喊得山响，实际执行中千疮百孔，“初看写的名目不一样，多看一眼都是一样的”简单粗暴。20多年前做销售代表的时候只有指标和费用，没有SFE考核，没有市场部、医学部。那时就是货真价实的“一院一策“和“一人一策”，完成任务就没人管你，现在的“一X一策”跟过去有哪些不同？

某医药集团豪华产品线搞“一品一策”，但没有几个产品策略能做到位，年销售额过亿元的产品不到1/3，过10亿元的只有1个。每个产品的策略虽然看起来不同，但无非是按市场大小和经费多少粗浅划分，策略把产品和适应症隐去好像都通用。

搞“一地一策”或“一院一策”的很多做法都是拿资源换销量，无非换一个项目名义（有时还懒得换）。做专家工作，“一人一策”应该最容易实现，但专家跟企业的合作关系就那么几类，销售把公司资源排列组合后拿给专家挑。从基层往上看是”一人一策“，从总部往下看就是五花八门难整合，操作合规风险也高。

没有战略取舍

策略大家经常挂在嘴上，公司发展要有策略，产品营销要有策略，市场部有市场策略，销售团队有销售策略，但它到底是什么，可能没多少人能说清楚。我方理解的策略是指从目标和当前状态分析出发，寻找最有机会的突破口（考虑市场大小和成功可能性）的高效解决方案的过程。

“一X一策”首先在分析层面通常就做得很马虎，几十个产品都深入分析市场趋势、客户需求和竞争态势是不可能的，指望一线销售对每个区域和客户做个体化分析通常也不现实，没钱也没精力搞。所以大家见到的情况通常都是做出差不多的市场分析和客户需求，你指望根据这些能做出个性化的策略？

“一X一策”最大的问题在于没有战略取舍，因为策略并不是一张纸几句话说说，而是从分析到设想到落地的巨大工程，每一步的实现都充满风险。每个产品、市场、客户同时都做而且还要做好，没有哪家公司有无限的资源、能力和运气。策略的本质就是找到市场最容易突破的点集中优势兵力，而不是分散兵力四处跟敌人硬拼。

再说，单个产品、市场、客户的价值并不一样，获取难易和成熟时间也有巨大差别，在每个个体上平均花力气远不如在重要目标上集中优势性资源。“二八原则”的普适性已经得到证明，决定每家公司或团队或个人胜败的可能就是20%的目标对象。我们需要担忧的是，最重要的20%目标是否找到并且做好，而不是剩下80%做得有多漂亮。

约等于“一点没策”

“一X一策”就算真能策划出来，实际落地也很困难：既然每个目标的策略都不一样，就无法整合资源以形成经济规模，各自为战的低下效率和管理难度都是惊人的。

“一X一策”听起来面面俱到，每个产品、市场、客户都不落下，实际每个都投入不足或者照顾不周，说句不好听的，“一X一策”差不多就是“一点没策”，是做策略的“懒政”，而不是什么高招。

有人说：“互联网行业就做到了‘一人一策’。每个人打开的手淘、京东页面显示都不一样，头条和抖音都能根据你的爱好精准推送内容。”且不说线上的做法让以线下为主的药企学不了，再说精准化推送最多算是一种技术和战术，还到不了“策”的层面，没有线上平台可以制定几百万种策略并执行。

有人会问：“既然不建议‘一X一策’，如果领导要求每个产品、市场、客户都要做好，有什么好办法？”要么定目标时，就跟领导谈好目标总量，达到总量，就不要计较某些“策”没有做到。要么告诉领导，每个产品、市场、客户都做好需要多少人和钱，也许领导算算，就不跟你计较了。如果都不管用，就只好“一X一策”了，不过有些“策”你要使劲做，有些策你看着做。

乙方

“二八原则”风险大，“一品一策”做加减

辩手：山东风轻

甲方的核心观点是：“一X一策”本质上就是没有策略，等于让具体执行的人各自为政。逻辑思路是：几十个产品搞“一X一策”＝浪费资源＋缺乏整合，从“二八原则”角度来说，不如集中优势兵力，重点攻击20%的重点对象。在这里，我方想谈谈自己对“一品一策”的理解。

“一品一策”是战略落地执行

对医药企业来说，做战略就是做取舍，“有舍才有得”。企业战略规划综合来看就是，分析企业所处的环境、竞争对手的优劣势、自身具备的优劣势、将来发展的趋势等等因素，进行整体规划，制定企业战略。一般企业会将战略分为公司战略、业务战略和职能战略。

其中，在业务战略层面，要明确企业建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，要对当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。而做企业经营，尤其是希望企业永续经营，本身就要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。

因此，有几十个产品在推广，覆盖几十、上百种疾病，公司认为都很重要，因此领导指示要“一品一策”，为每个产品度身打造市场策略，有何不妥？难道“将鸡蛋全部放在一个篮子里”，等到鸡飞蛋打被一锅端了，就算是彻底聚焦了？

“二八原则”能否衡量“一品一策”

经济的分散投资目的在于获得组合的最大利益，一个企业有几十个产品在销售，必定就会有几十个产品在推广，这个推广力度也一定会视产品重要性有重有次，至少从这个层面，至少从企业持续发展的长远角度考虑，这几十个品种的确都很重要。有的品种是当下的“炸子鸡”，为企业做流量明星。有的品种则是逐渐开始发力，从第二梯队角度进行市场延伸。有的品种看似无足轻重，却是企业资源置换的有利本钱。

“一品一策”的实质是一种张驰有度的加减法，合适的时间做合适的事情，但并不是凡事都要用“二八原则”去衡量。目前，相当多的医药经营企业将此作为管理客户的标准，这样的逻辑有众多“认识”需要质疑。

这些所谓的20%重点客户,随着采购量的增加，成交条件也越来越苛刻。除了价格，企业还需要在供货价格、供货周期等方面做出更多让步。在带量采购、制造成本的双重压力下，基本上是微利。企业仍然愿意维护这类客户的原因主要是这些客户量大、钱多、回款及时，但这一切均是牺牲利润换来的。按照“二八原则”，企业应当将更多资源向重点客户倾斜，希望重点投入、重点产出。

事实上，未来的市场重点根本不在重点产品或客户身上。由于重点产品已经风光无两，甚至已经被虎视眈眈的带量采购、各种目录盯上，同此原因，重点客户已经与企业建立了非常密切的合作关系，只要正常维护就能产生良好收益，过多投入只能增加更多的不必要成本。与此同时，剩下的80%本身就有一些很有开发潜力的产品及客户，而这样的产品由于资源投入不足，很容易丧失市场竞争的机会。

“二八原则”是一个好方法与认识，但不能一味套用，否则企业将沉溺于现有客户销售的温床上不求进取，最终扼杀企业开发客户的激情与动力。这种人为的“强者越强、弱者越弱”的管理逻辑从根本上违背了企业注重创新、注重发展的根本法则。

“一品一策”是张空白答卷

“一品一策”其实就像一张答卷。答卷者要想清楚，是为了完成这张答卷，还是为了争取理想成绩？如果是前者，需要多少资源就填多少资源，事情能不能成，请上面看着办。如果是后者，更多考虑的是如何解决问题，如何协调资源，如何配置资源。

为了达到一百分，就必须要有一道题、一道题啃硬骨头的决心与信心。一百分的卷子，也许结构是不合理的，可能两道论述题只有80分，剩下的80道选择题只有20分，但千万不能抱着“只要做好两道大题，剩下的80道选择题就可以不做”的心理。一是你怎么知道这两道大题会给你带来什么样的考验？二是没准儿剩下的80道选择题中就会有成为大题的可能性。

水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。在产品的选择、使用上，同样的道理，用兵要依据敌情决定取胜方针，故而用兵作战没有固定不变的方式、方法，如同水流没有固定的形状，能依据敌情之变化而取胜，才能称得上用兵如神。

医药市场变化太快，“一品一策”甚至“一院一策”“一人一策”，除了变化调整，因势利导，没有永恒不变的办法，唯一不变的，除了勤奋就是坚持。当然，经验可以借鉴，但不能唯经验是从。

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