发布时间:2020-03-18 16:02:34作者:马鑫良来源:医药经济报
近些年,受“药占比”“两票制”、带量采购等大环境影响,遇到困局的药企不在少数。有的药企迎难而上,有的避其锋芒,但在2020年都应把握拐点,才能实现更好的发展。
拐点1 重心持续下移
产品下移。很多药企不缺产品,缺的是渠道。近些年,药企一直握着一些仿制新药从事高端销售,借助医药代表、背景雄厚的商业代理自己的产品。然而,在医药代表边缘化及商业公司趋向新药及进口药的现实下,药企的仿制新药处于尴尬境地。
如何摆脱困局?不妨将产品下移,继续关注国家政策,下放至最底层,包括社区门诊、个体药店、乡镇卫生院及卫生室。抱着过去所谓的“新药”不放,长此以往只会逐渐丧失市场竞争的机会。赛诺菲的氯吡格雷以低于国产产品的价格在“4+7”竞标中迅速占领市场,不难看出,市场不分贵贱,抢到了才是赢家。
渠道下移。曾几何时,药企借助商业公司在低端市场推广收效甚微,逐渐失去耐性,进而把钱投在高端学术推广,显而易见,高端学术推广不仅是产品推广,某种程度上也提升了药企的知名度。
然而,在当前的医药环境下,低端市场仍旧非常巨大。药企之所以失去耐心,多是感觉利润低,操控难。其实,药企的控销力差、产品竞争力差以及过度依赖商业操作是渠道下移的障碍。药企自己的推广队伍都去了高端市场,低端市场推广人员不足、营销能力差才是不能在低端市场长久经营的原因。因此,药企仍有必要建立低端渠道,借助国家扶持政策、当地卫生系统等优势,建立自己的学术推广队伍,进行“拉网式”推广,以赢得低端认可。
拐点2 丰富电商优势
在“互联网+”时代,构建电商的战略布局应是多年前药企就该考虑的问题,之所以一拖再拖,或者只有形式上的电商,多是电商模式的运作障碍重重,所谓“理想很丰满,现实很骨感”。
这些障碍主要有三点:一是没有实体连锁药店,不具备资质;二是产品竞争力低,处方药受限;三是监控不到位,容易引起价格体系混乱等。对药企而言,延续传统的线下经营仍是当下最可取的营销模式,但从长远来看,电商建设对长远规划有所帮助。
广告在实质上有两类观众:一类是潜在的商品购买者,一类是潜在的商品观察者。这是奢侈品广告出现在普通媒体,而普通产品广告出现在高端杂志的原因。同样,产品在某种意义上可分为愉悦性产品和实用性产品,总有人关注这些能够穿越时空进入消费者视野的东西。
药品亦如此,多渠道铺货对药企来说终归是好事,电商对企业的宣传推广起到了积极效用。无论是多年前的“非典”还是如今的“新冠肺炎”,药企布局电商如果运作得当,积极效用在此时就会显现出来。
电子商务需要供应链、人才、渠道、大数据等核心资源,如何提升商业板块的核心竞争力,需要长久摸索,逐渐建立起药企和消费者之间的桥梁,进而为药企的生产、技术创新发挥聚合效应,成为另一条增长效益的道路。
拐点3 调整产品结构
疫情期间,很多老产品又出现在公众面前,这些产品在治疗新冠肺炎方面有一定疗效。而公众获得的消息是,各个符合生产条件的企业正在积极组织生产,也就是说,该药很可能没有现货,或者停产多年。此类现象在一些药企司空见惯:没有利润的产品停产、副作用大的老药停产、竞争力差的产品停产。诸多企业手里的药品批文不少,但不一定生产,导致产品结构不合理。
适当调整产品结构,重新组建产品线是药企在2020年应该关注的问题。转让批文、委托加工、贴牌生产或能为企业在短时间内带来效益。实际上,自己辛辛苦苦培植的产品,如果营销政策得当,自己经营不仅是企业的效益,长远来看更能带动企业的品牌影响力。
“凡持有药品注册证书的企业或者药品研制机构为药品上市许可持有人,应当严格履行药品上市许可持有人义务,依法对药品研制、生产、使用全过程中药品的安全性、有效性和质量可控性负责。”也就是说,药企不仅有权力向产品要效益,也有义务负责产品的社会效益。调整产品结构,只要营销战略跟得上,一样能为企业带来效益。
拐点4 架构营销布局
受政策大环境影响,中国医药市场发生巨大变化,很多药企、商业,甚至个人的生存空间受到极大挑战。“两票制”让中小商业压力山大,而国家集采的落地及慢病药品逐渐纳入医保等政策出台,无疑都会对药企原先的营销结构和布局产生震荡。
毋庸置疑,多年的“高开”产品将“低走低开”,销售员的职责不仅是与商业公司沟通,涉及政府采购、招标等事宜都需要专人负责,而药企在这方面没有专门的部门统筹。由于近几年的现金流处于良性循环状态,多年延续下来的“清欠”部门应纳入政府事务或其他部门,市场部门应从简单的学术推广职能过渡到营销政策分析及营销战略布局等等。
重新架构营销布局,涉及药企营销的发展远景,固步自封的营销模式很可能影响今后的发展。药企子公司营销的兼容合并或独立运作都要适应当下的医药环境。更重要的是,传统营销诸如寻求代理商、大包等模式开发市场,都需要重新审时度势,重新布局,才能更好地赢得市场。
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