自新型冠状病毒疫情防控升级以来，作为专注恶性肿瘤、罕见病等领域重疾患者的DTP药房，在第一时间部署全国门店“抗击新型冠状病毒肺炎”应急管理工作，在保证药师安全的情况下，保障患者用药的不间断供应。

但从发展来看，目前县域市场的DTP/DTC药房在前行过程中一直有些艰难，其布局大多被动。截至目前，不管是医药工业端还是流通端，布局DTP/DTC药房绝大多数都还停留在省会等一二线大中型城市，县级市场布局很少，有的还在起步阶段。有布局的企业，一是市场比较下沉的工业企业在此前进行了相关业务拓展；二是本身在县域有布局的连锁流通企业，会选择一些县域中心店或县级旗舰店来尝试DTP模式。总的来看，县域市场起步较早的DTP/DTC药房,大多数在发展中遇到了一些屏障。

缺乏渠道资源　

与本身在处方药渠道上有优势的大连锁的DTP/DTC药房和批零一体化大医药商业的DTP/DTC药房相比，县域目前的DTP/DTC药房明显缺乏供应链资源和渠道资源，在医院处方外流承接项目竞标、在与新特处方药厂家谈判经销授权时，缺乏有力的话语权。

比如在广西各线城市，区域龙头连锁药企柳州桂中大药房在全区各层级医疗机构附近的院边店布局表现非常亮眼,其去年定下了“到2019年为止，争取覆盖广西90%的三级医院和70%的二级医院”的目标，这是与其母公司柳药股份拥有良好的上游供应链资源、能有较高的品种满足率及长期业务发展所打造的和谐院店关系等关键要素分不幵。

由于这些龙头企业的品牌被顾客长期认同，且拥有相关资源的支持，市场局面接近垄断。因此，其他县域连锁要做DTP/DTC药房模式，就只能“弯道超车”去获取授权，如联合工业企业做智慧药房、做某些特定冷链商品、在某些特定院边店引进某些特定的抗癌品种等。

工业资源下沉不足

目前，工业的主要资源依然集中在省级或其他一二线城市的三甲医院上，对三四线城市的二甲医院的资源投入较少，对三四线城市如县域市场的院外零售的投入就更少了。

由于地理区位限制，药企在县域层面的处方外流参与度较为薄弱，资源倾斜十分有限。不同于一二线大城市是由药企发起，在县域很多DTP/DTC药房是由药店端发起，药店自己寻找品种、自建服务团队；县域DTP药房最大的困难，是如何找到好的药企品种。

即使如此，县域DTP/DTC药房能成功引进的特药品种也是寥寥无几。最大的原因是药企认为，县级市场的患者少，诊疗水平相对弱，市场潜力不大，因此，其能投入的资源较少,更不用说专业的临床学术推广和维护团队了。基于这些因素，县域DTP/DTC药房品种引进艰难，专业服务水准提升也不容易，缺乏厂家的支持是其中的关键。

现阶段，县域DTP/DTC药房引进的品种主要有易瑞沙、艾拉莫德等，这些品种主要是因为县域市场患者回归、需求增大、体量上升，部分县级统筹医保报销限制，DTP/DTC主动寻求合作，厂家因此考虑授权，但厂家对DTP/DTC的服务专业度、协议量完成度等有明确要求。

一些县域DTP管理者直言，急需厂家在病人和品种方面的资源倾斜,这是县域发展DTP/DTC药房的最大需求，也是核心的支撑点。在笔者看来，未来，随着市场的变化，药企在重新布局DTP/DTC渠道时，应该会考虑到患者下沉的实际情况与需求点，品种的授权下沉趋势也应该会逐渐形成。

专业性有待提升

县域DTP/DTC药房在专业性上还有待提升，既缺少承接新特处方经营的标准的硬件设施设备，也缺少专业人才及服务团队，售后服务和回访率等就更薄弱了。

业内人士调研中发现，在县级市场，可供当地优秀执业药师选择的院边店，仅有在县人民医院和县中医院等附近为数不多的几家，县域DTP/DTC药房的药师质量较好，且稳定性颇高，但是服务人员的专业性仍需提升。另外，也存在极少数DTP/DTC药店在品类规划上不专业、习惯性追求高毛利品种的现象，而非关注品牌产品和高质量效果的品种。

此外，药店的售后患者服务团队的建设也考验着县域DTP/DTC药房。成为新特药厂家的授权药店必须要拥有自己的患者服务团队，及时与顾客、厂家、医生对接，只有兼职人员或人员不固定都是不可取的。

由于厂家在选择产品授权合作药房时，比较看重药店的经营理念、专业水平和服务能力，包括具备相应的患教能力。因此，有意涉及DTP/DTC药房的企业需要在此下功夫。

处方流动性不够

大多数县域医院出于传统的行为习惯或是某种利益考量,不愿意把处方流到院外药房，同时，即使药房已经与处方药企合作，由于区域限制，处方外流量仍较少。因为县域大医院不多，所辐射的患者不多，同时患者大多向上级医院流动，县域院边店所接触的患者更有限。

效益与成本矛盾

效益与成本的矛盾，亦是困扰县域DTP/DTC药房的核心问题。

目前大多数的县域DTP/DTC药房因为营收规模小、投入成本高，而盈利难。高成本除了体现在房租物业这一领域外，最大的就是人力成本。因为DTP药房模式，其运营对专业人员的要求非常高，需要投入极大的培训资源，同时在个性化专业服务模型搭建上还要导入其它服务。另外，DTP/DTC药房经营的产品毛利普遍较低，也是难以盈利的核心问题。新特药处方药利润空间极小，如果交易流量不够，便很难支撑其开支。

因此，对于县域DTP/DTC药房来说，如果仅依靠县域医院外流的特药处方来支撑门店的发展是不现实的，那样会缺乏足够的患者群的需求来支撑药店运营。另外，如何平衡盈利点，如何平衡县域DTP/DTC药房的产品定位及由此带来的品类结构，如何找到并服务好回归县级市场的特药患者，如何从医保服务层面找到患者需求的突破点，如何通过大病的慢病化管理提高病患的粘度等等，都是药房经营者难以回避的重要课题。

尽管前路艰难，但这是一种战略性的布局。目前对经营者来说，县域市场的DTP/DTC药房布局大多是出于一种公司战略考虑，或是寻找一种业务转型的模式，或是一种完善企业本身业务架构的需求,但归根到底仍需考虑药房如何盈利。因此，县域DTP/DTC药房一定要创新思考经营模式的各个点，不一定要照搬省会等一二线核心城市的DTP/DTC经营模式，而要结合县域的实际特点和实际市场需求去搭建产品、服务。

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