抛弃超级并购，转战中晚期项目

超级并购猎手辉瑞将抛弃超大型并购获取“重磅炸弹”的模式。

辉瑞新任CEO Albert Bourla最近在投资者季度电话会议上宣布将告别“老”辉瑞以节约开支为主要驱动力的大型并购模式，转而主要收购中晚期在研项目。此外，去年90亿美元股票回购的故事今年也不会重演，今年尚无股票回购计划，准备把全部“存款”用于购买心仪项目。辉瑞准备重建Ⅱ期临床项目管线，如果能达到业界平均水平50%的Ⅲ期转化成功率，辉瑞销售将长期以年复合增长率6%的速度增长。

超级并购弊病凸显

过去20年，辉瑞的增长主要依靠大型收购，自收购珐玛西亚获得药王立普妥尝到甜头后便一发不可收拾，先后将普强、惠氏吞并。一度还试图收购阿斯利康和艾尔建，二者任何一个并购都可能是史上最大收购。

虽然每次收购都获得几个重磅产品，但这些收购都不便宜，而且两家大型公司的整合也消耗大量资源和时间。

节约开支是并购的主要目的，就会出现大量裁员，这也令整个公司长期处于不安定状态，影响员工效率。更主要的是，每家公司企业文化不同，需要长期磨合。另外，现在FCC对反竞争要求越来越高，很多时候无法保留所有明星项目。

收购和被收购要门当户对，经常或多或少存在发现新药能力有限的问题。任何一方能力很强就不大可能成交，所以合并后的公司还会继续面临新产品短缺，形成恶性循环。

大型并购主要为了明星产品，很多尚在成长阶段的药物往往在混乱的整合工程中被耽误。有时是因为主要推动者离开或被裁员等因素，更多是因为本来就不认识千里马。现在辉瑞最重要的产品Ibrance就曾被搁置了6、7年，默沙东收购先灵获得的Keytruda也几度差点被甩卖。

虽然去年也有两起大型并购，但现在业界一般认为这是一个效率低下的发展模式。只有特殊情况下适用，不能作为一个长期生存方式。

早期项目风险也大

另一个极端是大量收购早期项目，这是当年新基的主要模式。

投资早期项目当然便宜很多，但不确定因素更多，需要大撒网才能保证有所斩获。

此外，还要面对自身开发能力的问题，新基在Mongersen和Ozanimod两个药物的中晚期开发就犯了几个低级错误。现在罗氏也在很多早期项目和技术平台有类似布局，能否避免新基的错误有待观察。

中晚期项目或许更靠谱

最近辉瑞提出的这个转型模式，是根据产品线中的关键空白有目的地收购中晚期产品。

Ⅱ期临床是概念验证阶段，已经显示一定潜力。这种项目就比明星项目便宜很多，也比早期项目更靠谱。当然，这种项目考验收购者的眼光和接盘能力，但这是必须拥有的能力。

总的来说，这是一个效率更高、更有活力的模式，辉瑞的参与有望使得业界早期项目的关键Ⅲ期临床转化提速。

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