销售不能包打天下

仿制药规模生产大势所趋

临床销售，是笔者进入医药行业的起点。虽然身披外资光环，面对的却是一个问题市场，四面楚歌的现实让笔者一筹莫展。很感激当时的地区经理，她教会了笔者“找两至三个客户突破，以点带面解决问题”的破冰之道。或许正是彼时良好的开局，让笔者还能在变化莫测的市场拥有一席之地。

万殊一辙，“4+7”带量采购扩围也是从点到面的真实写照。从2018年11月上海联合采购办公室发布《“4+7”城市药品集中采购文件》的扬帆起航，到2019年1月《国务院办公厅关于印发国家组织药品集中采购和使用试点方案的通知》（国办发【2019】2号）的中期过渡，再到9月30日发布、标志着带量采购正式扩围的《关于国家组织药品集中采购和使用试点扩大区域范围的实施意见》（医保发【2019】56号），带量采购的星星之火已成燎原之势。面对这一巨大挑战，仿制药企业如何调整产品结构成为首当其冲的战略问题。

成本第一，中标只是开始

按照会计计算，营业利润=营业收入-营业成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用-资产减值损失+公允价值变动损益（-公允价值变动损失）+投资收益（-投资损失）+资产处置收益（-资产处置损失）+其他收益。

营业利润是企业核算净利润的基础，而在“资产减值损失”（含）科目之前的项目应是企业日常经营活动的常态。营业收入是核心，而原料药涨价会激增营业成本，挖一个行业里的高管或请一家咨询公司服务都会让管理费用增长。十几年前，面对宽松的大环境，营业收入的大数可以让我们肆无忌惮地通过销售费用“轰炸”市场，但在政府主导价格、营业收入锐减的时代，“成本为王”或将成为企业生存的根本。

第一轮“4+7”带量采购中标的阿托伐他汀钙片（商品名“阿乐”，北京嘉林药业），2019年上半年在执行药品集中采购地区的销售占比为54.46%，但销售金额占比仅为18.96%；而2019年上半年，阿乐产品销售均价为9.76元/盒，较2018年上半年下降42.28%，产品销售价格下降导致公司营业收入及净利润大幅下行，企业在财务报表中将净利润下降归咎于“4+7”药品集中采购政策的正式实施就是力证。

而在“4+7”带量采购扩围中，阿乐落选。阿乐在第一轮的中标价格是6.6元/盒（规格：20mg*7片），而扩围中标的同规格产品售价仅为3.84元/盒（乐普制药）。嘉林作为一家品种单一的企业，忍痛割爱的背后其实是成本不能承受之痛。

所以，市场容量大、竞争激烈的仿制药品种，未来的竞争不再是传统意义上的推广销售的竞争，靠销售包打天下的时代一去不返。未来，一个产品能否生存，需要企业强大、精密的体系做支撑，原料药的成本控制，一致性评价的开展，生产工艺的精进，商业渠道的通顺与回款……

企业管理层既要做好每一个环节的工作，又要环环相扣，整体地统筹全局，比如虽然产品通过一致性评价但生产成本水涨船高，面对直击谷底的集采价格，是换一种工艺模式另辟蹊径还是对产品彻底说No，非常考验企业的科研技术与管理水平，本质还是一个成本控制的问题。

品种单一企业或出局

经验不一定可以复制，但可以参考。日本早在1971年就开展了上市药品有效性再评价工作。其实，药品一致性评价可以看作是仿制替代原研的序幕，而日本接下来的剧情正是如此：2013年9月，仿制药在日本市场的份额为46.9%，虽然低于同期的美国（92%）、德国（83%）、英国（73%）等国家，但替代率逐年递增，截至2017年已达到65.8%，接近2018-2020年替代率达到80%的目标。随着仿制药的销量与日俱增，日本药企也发生了翻天覆地的变化，1975年，日本企业约有1400家，2015年药品生产企业锐减到305家，处方药和仿制药生产企业都出现了优胜劣汰、高度集中的现象。

“大浪淘沙沉者为金，风卷残云胜者为王”，目前日本的仿制药市场形成了日医工、沢井制药和东和制药三足鼎立的架势，三家企业均拥有500个以上的品种。其实，排名第一的日医工在2018年就有1028个上市产品在销。但值得注意的是，2018年三家药企营业利润率最高的沢井制药约为13.2%，而最低的日医工仅为6.6%左右，很难想象未来品种单一的仿制药企业如何在如此贫瘠的土地上生存。

除了北京嘉林，第一轮“4+7”带量采购中标、本轮扩围出局的京新药业（瑞舒伐他汀钙片、苯磺酸氨氯地平片两个品种）同样迎来了股价下跌的阵痛。这样看来，仿制药企业要么拥有成本优势，可以通过消耗战击败对手；要么可以规模胜出，靠体量占据市场。笔者大胆预测，未来仿制药企业或将进入多品种时代，即销售代表拿着超过200个品种的DA目录到医院开展业务。预言会否成真，让我们拭目以待。

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