变游击队为正规军

受大公司和省级公司的不断挤压，地级市医药批发企业的生存空间越来越小。虽说在当地还有着比较完善的医院资源和第二终端、第三终端的销售网络，但由于很难拿到市场上的抢手品种，空有渠道和网络，只能做一些大公司不愿做的边边角角业务，起拾遗补缺的作用，赚不了几个钱，更解决不了今后的出路问题。所以很多中小医药批发企业或转型，或被大公司控股、收购，或者直接扫地出门。

但也有一些公司不愿意轻易被市场淘汰，还在寻求自己的发展方向，毕竟还是自己当老板舒坦。瑞虹医药的裘总就是这么想的，裘总说：“我们瑞虹医药好歹一年也有2亿元的销售额，在市里的医药圈还能说上话，自己干。”

主攻第三终端

其实，裘总早几年就感受到了中小医药公司的生存危机。一方面拿不到医院的大品种，另一方面，裘总也不愿意做大医院的业务，压货太严重，尤其是市里的三个三甲医院，正常回款周期都在10个月以上，而且还很牛，“你不送货有人送”。资金实在是底垫不起，所以瑞虹医药把业务的主攻方向投到了第三终端，即个体诊所和民营医院，只要价格适中，一般情况下都可以货到付款。

在长达十几年的业务活动中，瑞虹医药组建了一支十几个人的终端控销拉单队伍，当然仅靠自己的人马做不到2亿元的生意。公司大约2/3的业务来自自带品种和资金的品种挂靠人，公司主要为他们提供良好的仓储、开票、配送等服务，收取比其他公司低一点的服务费。随着国家工商、财税、药监等政策的不断规范和严控，加上新的药品管理法出台，单纯的挂靠已经不能适应当前的形势，操作层面的难度也越来越大。

裘总和公司经营层达成共识：变被动为主动，把目前挂靠在公司的二十多个品种自然人全部吸纳到公司名下，把挂靠人转变为正式员工，建立人事档案，缴纳五险一金。年销售额在1000万元以上的员工聘为销售总监，配备单人办公室；年销售在500万~1000万元的员工聘为销售经理，两人一间办公室；其他员工聘为产品经理，统一在大办公室办公，将这些为公司做业务的游击队变为正规军。财务上依然单独核算，各自建账，保证他们的收入不受任何影响。

自然人积极响应

没想到瑞虹医药的这些建议得到了全体挂靠人员的积极响应，其实他们也想有一个家，出门洽谈生意的底气也足。他们现在不是个体户，也代表着公司，给厂家多了一份信任感。这些人有品种，有资金，有渠道，说到底，他们的收入都还不错，缺的是属于自己的公司，缺的是归属感。如今好了，有了自己的家，不再是挂靠的人，成了瑞虹医药的销售总监、销售经理、产品经理，有了名副其实的个人名片。

裘总还承诺，他们以后遇上任何困难，大家共同面对，一起解决，都是一家人。他们也深深地感觉到，国家的政策和以前大不一样，以后单打独斗很难把业务做长、做顺，只能以公司的名义去和联姻厂家洽谈品种的代理。在瑞虹医药这面大旗下，群策群力，优势互补，拧成一股绳，共同把瑞虹医药的业务做强做大。

瑞虹医药的这一做法在当地医药圈引起了很大的反响，不仅稳定了原来挂靠在瑞虹医药的品种代理人，充分调动了他们的积极性，还震动了挂靠在其他公司的品种代理人，他们或通过一些关系试探，或直接上门，向裘总表露了“明年也想归顺瑞虹医药”的愿望。

对此，裘总只是笑而不答，有时也不好当面回答，都在一个市里，其他公司的老总彼此熟悉，抬头不见低头见，怎么能公开挖别人的墙角？只是年底瑞虹医药的销售额比去年增长了将近40%，这是不争的事实。

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