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信息化 取代营销部

发布时间:2019-12-04 17:09:17作者:国庆来源:医药经济报

医药批发企业都把业务部门当作公司的核心部门,因为公司不生产药品,只是经营药品。有点规模的公司还按业务类型分成医院部、OTC部、普药部、基药部、器械部等若干个相互独立又相互配合的业务部门,这也是延续了几十年的医药批发企业营销组织框架。

随着互联网的兴起和各项营销费用增加,各家公司也想借助互联网尝试改变传统的运营方式,在不断扩大市场份额的同时逐步降低运营成本,可是收效很低。因为公司始终跳不出原有的业务框架,互联网信息化接入只是改变了传统手工操作的工作流程,提高了运营的工作效率。也就是说,只是把互联网看成工具,信息部只有一两个人,负责维护和维修电脑和服务器,并没有真正让互联网产生质的经济效益,更没有让管理者的经营理念发生质的裂变。


组建信息和客服中心


全盛医药是一家新组建不久的医药批发企业。大学计算机毕业,又在外地一家制药企业做了10年营销工作的景宏伟,回家乡创建了全盛医药。没有产品,没有渠道,没有足够的资金,只有创新的理念,只有先进的互联网技术,只有先抢注下来的传统品牌与商标。景宏伟把创新的理念嫁接到互联网,搭建了贯通上下游客户供应链的信息化平台,以超前的构想融来了资金,建起了符合GSP标准的现代医药物流仓储。

景宏伟带领的全盛医药没有步传统医药公司的老路,而是另辟蹊径:全盛医药服务的对象很明确,定位为中小型连锁药店和稍大规模的单体药店;品种选择也很独特,不做新特药,只做成熟的大流通品种,无需投入广告宣传,但营销模式肯定要推陈出新,促销方式也与众不同,把很多老产品做成了“黄金单品”;没有搞省总、地总、县总之类的层级销售,因为那都是要加价的,也不做任何商业公司,直接由物流快递配送到终端客户,把费用和空间全都让给终端客户,提升终端客户的毛利率。

全盛医药没有设采购部门,也没设营销部门,而是组建了功能齐全的信息化团队,负责系统开发和解决产品在运作过程中出现的业务问题;组建了面向全国的客户服务中心,随时通过信息化系统,将全国各地反馈上来的问题、建议,及时进行梳理,并报公司经营层,拿出处理和解决的措施,再通过信息化平台发布下去,极大减少了传统公司因部门推诿而造成的拖延现象。


打通上下游供应链


在业务洽谈时,景宏伟亲自带领经营团队,在全国范围内寻找适合全盛医药销售的品种,一旦选上,即启程到厂家洽谈合作品种,以贴牌经销的模式,创建自己的品牌。为了达成协议,景宏伟可以多次拜访厂家,反复沟通,可以先出资,全额拉走厂家生产的品种,把销售的风险留给自己。

在与终端客户沟通时,先讲抱团取暖、众筹共赢的经营概念。一切以客户为中心,将客户的经营者纳入全盛医药的合伙群,利益共享,风险共担,将每个品种的收益与发展客户的数量及单体药店的销售额紧密挂钩,让客户的经营者享受全盛医药合伙人的红利。

全盛医药创新了营销模式,以强大的互联网信息化平台,连接生产企业-全盛药业-物流公司-终端客户的业务关系,彻底打通了上下游客户之间的供应链,加快了品种流转和资金周转率,真正实现了资金、物流、信息“三流合一”的现代医药物流运作流程。

走进全盛医药,人们看到的不是厂家业务人员穿梭在业务部门的景象,而是信息管理中心和客户服务中心工作人员忙碌的身影。这和其他医药公司完全不一样,没有采购部或销售部,更没有争吵式的讨价还价,除了一台台电脑发出的敲击声外,很是安静,如同一家软件公司。

在短短3年时间里,全盛医药已经代理经销了50多个品种,做全国市场,创建自己的品牌和商标,以全新的组织框架和营销模式,借助互联网信息化系统,强化客户服务,年销售额已达3亿元,真正体现了互联网信息化的价值。(国庆)


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