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KA开发有备而来

发布时间:2019-11-14 20:44:28作者:张善果来源:医药经济报

线上无门、医院无策、第三终端无人

KA开发有备而来


近日,在发起人股东之一宣布拟清仓式减持后,老百姓逆势飘红引发市场关注,足见业内仍看好医药零售前景。米内网数据显示,全国有5609家KA(KeyAccount,零售关键客户)连锁药店,连锁化程度超50%,医保店占据绝大部分,2018年总计销售额3923亿元,占据医药市场的22.9%,是医院容量11535亿元的34%,是第三终端容量1661亿元的2.3倍,也是成就药企的主要板块之一,尤其是线上无门、医院无策、第三终端无人的药企全力争取的终端。但对大多数药企而言,KA开发却“想说爱你不容易”。

KA开发为什么难

1.医药企业没准备好。选择某一种模式操作,需要体系化建设和结构化准备,要围绕产品、客户、市场和模式展开,且要求高度衔接。但很多药企只是因为“医院做不进去。”“门诊需要太多的人。”“线上不知道怎么干?”稀里糊涂地进入KA。全国4441家药厂,近10万个产品,规格更不要说了,没有精心策划与统筹,结果可想而知。

2.KA企业经营管理有问题。当前,大型KA面临转型和升级压力,中型KA面临管理压力,小型KA面临业务和存活压力。为此,KA企业无所不用其极,比如严苛的品类管理、流程化的上游采购、激进的门店分销、失控的价格比拼等,给开发KA的药企带来一定阻力。

3.工商没找到契合点。药厂和KA如果不能实现战略契合和理念趋同,就很难结合在一起。当然,最主要的合作还是产品和服务。

于是,品牌企业的品牌产品成为KA绿色通道的常客,二线企业的一线产品成为“香饽饽”,三线企业的一线产品成为备胎,四线企业的一线产品成为机会产品,其他产品只能成为中小KA的选择,无法进入主流KA,而被市场边缘化。此外,在模式协同方面,如果药厂打太极拳,而KA打降龙十八掌,那么,双方越努力,相互伤害就越深。

4.国家政策带来挑战。新医改10年来,KA几乎一直处于烧钱状态,GSP认证,办理医保药店,医保款结算带来资金压力,“两票制”分流,坐堂医全面规范导致运营成本上升,药品分类管理要求硬件升级,普通摆放和冷藏冷冻区分带来硬件投入,“金税三期”增加运营成本,飞检提升管理压力,医保定点药店下架保健食品,更重要的是,基于劳动法的人员成本、门店租赁(含水电气)和管理成本上升……加上资本介入药店经营又掀起波澜:是自营,还是加入其他KA?是打造品牌实现如一心堂的突围,还是做好基础经营管理待价而沽?医药零售怪象丛生:药店卖药不赚钱卖百货赚钱,明明在亏损还要再投入等等。

KA开发难在哪

什么“门难进、脸难看、钱难要、难动销”只是表象:门难进,是没有找到方向;脸难看,是选错了时间和方式;钱难要,要么是门不当户不对,要么是契约有问题;难动销,是因为方法缺失。KA开发难点主要集中在以下四个方面:

1.KA战略制定。确定KA的营销地位和目标,是作为机会还是核心,后者要视情况而定。对内先定位,后定目标,确定与企业实力吻合的节奏和周期,对外要开发什么样的KA?全国性还是区域性?先区域再全国,还是全国与区域齐抓?有了目标、策略、周期和秩序,KA开发才有章法。

2.KA企业的基础研究。主要包括KA的基本情况(战略计划和股本构成等)、经营情况(整体情况、门店布局、主要供应商、竞品情况和品类分布等)、管理情况(KA的组织、岗位和各层级人员情况)、综合情况(老板事业板块构成、KA资产地位和发展定位等)四个方面,其中包含关键权力人员的研究。

通过以上四个维度的剖析,我们才能相对科学地看清KA的状况,因势利导地制定出吻合KA节奏的开发方法和掌控办法,否则,你的战略目标就无法与KA形成协同。

3.KA开发五步法。

第一步:研。对KA进行研究,发挥销售队伍前后台的协同。前台负责收集一手资料,后台负责解读数据,初步预判KA的情况,由前台根据动态临场掌控。

第二步:进。调研结束,确定开发与否和开发力度大小,选择恰当的方法和实际进入KA。进入方法有多种,视具体情况而定,但可以确定的是:组团对等进入是基准,形成战略合作的氛围与态势,便于接下来的深度合作。

第三步:宣。线上线下一体化宣传,动用各种宣传资源为产品进入KA造势,让KA参与者熟悉产品和卖法,赚足消费者眼球和患者关注,为产品动销造势。

第四步:教。KA教育分为高层的理念、模式和战略教育,中层的模式、卖法和整体操作教育,基层(店长+资深店员+导购)的产品优势、卖点、卖法和话术的基本教育。

第五步:促。按照售点、卖点和热点理论进行促销,包括对内的陈列竞赛、晒单活动、产品知识竞赛,对外的驻店促销、店外协同促销、社区吸客促销,为KA的购买率和客单价做准备。

4.工商一体理念形成。当下,药店KA的产品结构基本为:既有规模化的品牌产品,也有利润化的杂牌产品;同一类别的产品分为高中低价和不同剂型;有主推产品和非主推产品;有人气产品和利润产品。

最终,KA在某一区域会形成相对固定的产品结构,主要由消费者习惯和售点主推习惯决定,大部分产品处于相对温和的状态,想发力但找不到突破口,表面看是需求决定,实际上是工商之间无法形成战略协同、理念协同、模式协同和推广协同。

如何开发KA

药企开发KA可简单描述为六步法:

第一步,确立KA目标。KA目标是战略结果的简单呈现,在呈现前有大量的数据解读和科学分析,综合市场、企业和产品情况,原则是:与市场接轨、与企业匹配、与产品吻合,既不能激进,也不能过于保守。

第二步,看清KA现状。通过行业大数据和区域市场大数据,全面解读和分析目标KA的大致情况,找到可以为药企利用的各种机会,比如KA的产品结构、门店优势、患者需求和潜在机会等,定点突破。

第三步,找到KA问题。有了目标和现状的解读,KA开发中的问题就显现出来了,我们需要把KA的问题结构化,按照轻重缓解,转换为药企操控KA的节奏,依据区域市场习惯,制定科学周期。

第四步,制定KA策略。KA开发的核心问题出现,相对应的KA开发核心策略就跃然纸上了。我们同样需要把KA开发的策略结构化,依据不同KA的成长阶段和不同市场的差异掌握必要的节奏。

第五步,做好KA预算。预算包括KA开发的业务预算和管理预算,它是保障KA策略执行的基础,KA开发竞争十分贴面,没有充足的预算,想法只能是想法,比如各种费用,可以想办法降低,但不能完全不参照。

第六步,落地KA策略。从想法到策略,写下来就好;从策略到成果,必须要把策略落地,这没有好办法,只能实行目标责任制,建立完整健全的监督机制,时时动态跟进,直到目标实现。


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