财务管理不只是做账

制药企业发展的主要动力是销售和产品两大要素。其一，在以销定产的市场经济时代，以市场为中心的销售是企业发展的龙头。其二，一家药企若拿不出几个像样的产品，销售能力再强也无济于事，巧妇也难为无米之炊。

做企业看起来只需要抓好销售和产品这两大要素，但是不是有了这两大要素就可以高枕无忧了？显然还不是，还必须精打细算。以上两大要素说到底只是硬件，如何将这两大要素支撑起来，让其高速运转，还要有适量的资金。

有些企业，甚至一些集团公司，一开始时资金雄厚，但如果不会合理和科学地使用资金，到头来公司账上也会无钱购买原辅料，导致市场断货，再多的资金也会渐渐地紧张起来。究其原因，就是财务出了问题，年度没有预算，半年没有分析，年中没有结算，账上有钱就花，没有就干等，不考虑“这笔钱是否能花？应该用到哪里？”全然忘却了“拆东墙补西墙”终究会留下窟窿的教训。

拆借资金有备案

一些集团公司，旗下少说有几家分子公司，多达十几家乃至几十家、几百家分子公司，既有集团公司，又有分子公司，既有主业，也有副业，林林总总。使用资金有轻重缓急，安排资金时，总有个先来后到，或者说按项目重要程度的不同，配置的资金量也不尽相同。

当然，最好的方式是在年初，针对下属所有分子公司，由集团财务公司（财务结算中心）对每一家分子公司上一年度产值、利润、费用做一个详细的财务分析，结合本年度集团公司对各分子公司所下达的各项技经指标，做一个合理而又精确的财务预算。

每家分子公司本年度需要多少钱，如何细化到每个月？假如中途需要上新项目，需要集团公司追加多少资金等等。各分子公司必须分灶经营，独立核算，在集团公司财务公司（财务结算中心）的指导下，合理科学地使用资金，帮助所在分子公司如愿完成集团公司下达的任务指标。

各分子公司之间可以相互拆借资金，但必须报集团财务公司（财务结算中心）备案，由集团财务公司负责并协调解决。所有拆借的资金往来，必须按银行同等利率结算，不可以私下拆借，更不允许集团财务公司用“拆东墙补西墙”的方式去协调，这样只会扰乱集团与各分子公司资金运行的有效秩序，年底很难计算出哪家公司盈利，盈利多少？哪家公司亏损，亏多少？形成一笔糊涂账。

参与战略目标修订

年中时，集团财务公司（财务结算中心）应当牵头各分子公司的财务部，对各家分子公司在上半年的资金运行，做一个全面的财务分析。哪些钱用在了刀刃上，收到了预期的效果，有哪些经验供大家分享，便于推广。哪些钱用歪了，没有达到年初的目标，有哪些教训，也让大家明白，引以为戒。

年终也一样，流程和过程与半年结算差不多，顶多多一道程序：与年初任务相挂钩，按年度奖励政策执行。所以有人说：“一个好的财务总监会给所在的企业节省1/4的费用。”意思就是，财务经理不只是做做帐，更多的职能是财务分析、财务规划、风险规避和财务核算。

很多制药企业的财务管理比较随意，只考核平时的工作细节，比如出勤、按时上下班等，对劳动纪律的考核严于对财务分析的考核，把财务管理当作一般行政管理看待，忽视了财务管理对整个公司发展的重要性。

这些企业很少让财务总监参与公司战略目标的修订，总认为财务总监就是做做账、发发钱、跑跑银行部门的头儿，而不是给公司经营层就如何投资、如何盈利等问题提供财务数据、建议的参与者，失去了财务监控、财务指导，企业只会走上盲目发展的恶性循环之路。

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