并购企业改制医院 如何建立核心优势

医药并购经验谈（中）

在笔者所在团队操盘的一个医疗集团项目中，我们希望将其打造成为最值得信赖的专业化医疗产业集团，针对中国医疗领域的痛点，希望集团能够为患者提供高标准、高品质的医疗服务，并对医务人员的管理进行阳光化改革，包括通过产业链获取服务的提升、以市场化手段提高效率、降低产业成本、创造社会价值和股东价值等。

这里特别需要强调的是，投资之后并不是一投了之，而是要集合团队力量努力促使投资目标的实现，因此，树立核心优势就显然格外重要。

1.整合丰富的各类资源和企业医院改革经验。包括政府资源、医院资源等，需要有一定时间的积淀，对医疗行业有较为深刻的理解，对医疗投资的长期性发展有所考虑。比如投资国企医院对其进行改革，难度最大的在于医院内部的广泛认可。

2.专注于医疗服务和医院发展，高管应具有医疗背景。团队有大比例的骨干具备比较强的医疗背景是非常必要的。

3.做到差异化发展。通常，我们更关注收购医院后如何对它进行学科建设，还有规范流程、标准体系的打造，关注医院真正实力的提升，而不是一个纯粹的概念。

4.市场化的体制机制。可以尝试在总部层面、患者层面以及高管层面推行激励机制与股权机制。

5.集团化专业运营，分模块成立各专业委员会。比如说投资、供应链、后勤管理、信息化，还有针对不同的专科，比如肾科、骨科等多个重要专科设立专业委员会，纳入国内很多知名的专家教授，他们能帮助新成立的医疗集团培养体系内的管理人才。实践证明，效果还是不错的。

6.开展广泛合作，引入优质资源。包括与国外医疗界的合作，还有非临床业务管理方面的合作，都是可以考虑在内的。

（本文内容分享者系中信产业基金董事总经理、弘慈医疗集团董事长兼CEO）

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