什么促成企业战略再定位

跨国巨头并购演绎变局（下）

一些大型制药企业为了更有效地专注于创新处方药产品，通常乐于将消费健康品/OTC业务出售，这也直接助推了企业战略的再定位。

每一次收购完成之后，制药企业都会获得重新审视评估企业的产品线和研发管线的重要机会，一些在研中的产品因此可能被定义成企业的未来重点战略产品，成为重要的摇钱树。例如，艾伯维（从雅培分离的创新药企）曾经通过雅培收购巴斯德的制药业务而获得了日后年收入百亿美元的重要产品修美乐，默沙东则从其收购先灵葆雅（同时也是先灵葆雅收购欧加农）的机遇中获得了如今公司最为重要的产品PD-1抑制剂可瑞达。

除了产品线方面的布局，并购亦能在企业战略布局方面带来关键性的改变，甚至包括企业文化的重塑、新平台的打造。事实上，全球前十大制药企业大多数都有着上百年历史，在百年的发展历程中，它们经历了医药产业中多次迭代升级和技术平台本质性的飞跃，并购是其抓住这些机遇的主要办法。

除此之外，企业并购同样能提升企业在价值链中的效率和资源分配：一方面，它们可以通过收购的方式获得最新的研发和生产技术；另一方面，每一次经历大规模并购，各大制药企业会将其富余的研发资源、在研产品或是生产基地出售于其他专业企业，从而更有效地将主要资源用于重点战略性目标。

成功植入创新文化基因

从罗氏与基因泰克的合并来看，企业并购并不仅仅是规模的扩张，往往更是企业战略的升级。罗氏对基因泰克的收购似乎更像是基因泰克对罗氏的“反收购”，因为在并购过程中罗氏不失时机地重新调整了自身业务，同时将基因泰克的创新文化接纳到整个集团之中，鼓励科学家保持高度的独立性，允许他们自由地投入到多元化的早期项目之中，这一直是基因泰克公司成功的重要因素。

以过去基因泰克的成就而言，它所造就的并非是多大的企业规模，而是在鼓励创新的文化之下具有强势竞争力产品的源源不断问世。这些产品既使得基因泰克公司成为全球制药标杆，更改变了其控股企业罗氏公司的发展历程，使得这个具有百年历史的化工医药并重的企业脱胎换骨成为一个专注于疑难杂症治疗的制药企业，同时也是整个行业中研发投入和利润产出的佼佼者。从这一点来说，基因泰克也并没有在这场企业兼并中消失，它的创新文化将在今后的岁月里继续演绎行业丰碑和发展圭臬。

失败的并购各出有因

每次大规模的并购交易，双方都比较乐观。尤其是收购方明明知道交易价格高于收购企业的市场价值（通常有10%~35%的溢价），仍然对收购后的新企业充满较高期待。这种期待来源于规模经济和范围经济，来源于业务能力和管理水平的自信，来源于提高行业地位对于原来双方企业的激励效应。然而，并购失败的案例屡见不鲜。

并购失败的概率高于成功的概率。首先，卖方的信息不对称，收购方往往缺乏目标企业重要的内在信息。企业为什么出售？通常被归结为战略调整的需要，其内在业务的变化不会和盘托出。与业务密切相关的市场、关键客户、管理层团队等方面的信息也极为有限。其次，买方高估协同效应，为什么收购、能否有效消化？很少得到理性而充分的准备，停留在以往局部的成功经验，再加上中介机构急于达成交易（收费模式常常与交易标的成正比，并不关心收购后的效益落地，助推了报价虚高），收购后的协同效应往往被高估。另外，政策和市场等各种风险虽然在方案中都做了全面提示，但是并未在交易中做出充足的准备。

并购失败不会立竿见影，在初期阶段一切都是很美好的样子，合并后庞大的体量暂时掩盖潜在的风险，随着时间的推移，真相逐渐揭开面纱。总结失利原因，包括协同效应未达预期、目标产品物非所值、外部风险严重失控等。

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