一线经理管理到位先从沟通到位做起，要管理到位必须先沟通到位。

确定最佳开会时间

沟通可以发现问题，发现问题的基础都是从沟通开始。有时候，医药代表对领导布置的任务答应“好的”“行”。但是，在实际开展工作的时候发现，任务并不那么容易完成。跑临床的医药代表往往低估了各种客观因素对完成任务的影响，高估了自己完成任务的能力。

受一些不可抗拒因素影响，医药代表不一定能100%保质保量地完成任务。比如学术会议召开在即，邀请一些三甲医院的客户，时间赶在周六或者周日上午。但这个时间，三甲医院的医生要查房，或者有一些医生参加更大规模或者更高级别会议，没时间参会。通过沟通发现，医生一般周六或周日下午有空，如果把学术会议放到这个时间开，医药代表就能保质保量地完成任务。

也有的医药代表回答“好的”“行”，意思是“尽力而为，尽100%的努力完成”。而地区经理从公司文化、大区经理或销售总监层面讲，要求员工有执行力，地区经理理解的“好的”“行”，意思是信任员工一定可以完成。这种情况下，地区经理可以通过沟通，纠正医药代表大脑中不成熟的观念，帮助刚入职场的医药代表强化公司执行力观念，帮助其树立慎重承诺的观念。

覆盖对象思路差异

通过沟通，医药代表还可以发现，中部和东部沿海地区召开院际交流会需要换用不同的思路，覆盖对象也不同。刚进入医药行业的医药代表在召开院际交流会的时候，在医联体政策引导下，容易犯“眉毛胡子一把抓”的通病，资源用出去了，取得的效果却很有限。

在中部省会城市召开院际交流会，需要采用“一场院级会重点维护一个医院的一个科室”的指导理念。这时，可以邀请德高望重的权威科主任做大会主席，科室主任下最有潜力的医生做讲者，顺便邀请科室的进修生、实习生、研究生参加院际会。这样不仅重点覆盖到了权威科主任、讲者，也覆盖到了这个科室的新进年轻医生。为什么这样安排？因为中部省会城市医院的科室关系相对比较融洽，一场院际交流会能够重点覆盖一个科室的所有人员。

如果把这个模式照抄照搬到北上广等特大城市召开院际会就容易犯刻舟求剑中楚国人不知变通的可笑错误。因为北上广一线城市的医生时间宝贵，科室关系情况复杂，医生上班时间不一致，在这里召开院际交流会，要采用“一场院际会重点维护一个大会主席和两三个讲者”的指导思想。大会主席和讲者是红花，参会人员可以是病患，这部分参会人员充当绿叶，绿叶配红花可以突出红花的重要性。在北上广等一线城市召开规模较大的院际交流会议，覆盖人员主要集中在大会主席和两三个讲者，他们占据主要地位，参会的病患位居其次。

就近邀请主席讲者

我们通过沟通还可以发现，市场部举办的大型学术会议，不同地区邀请的讲者存在空间差距。

医药公司花钱的部门是市场部，钱花出去有没有效果，从参会的大会主席、讲者、医生的反映就能看出效果。由于我国幅员辽阔，有的中央市场部从讲者区域影响力考虑，把参会的会议主席或者讲者分为西部、中部、东北部、东部和南部。

一线地区经理与中央市场部沟通会发现，能做市场部大型学术会议的大会主席主要集中在北上广等经济发达城市。出于对大会主席或讲者的地域影响力、交通便利度等因素考虑，如果开会城市定在沈阳，市场部一般会邀请北京的权威专家担任大会主席，参会讲者也主要集中在北京或中部地区，参会医生可以来自全国各地。如果大型学术会议召开地点定在广州，邀请的大会主席一般在广东，参会讲者也主要集中在广东或者南部地区，参会医生可以来自全国各地。

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