三级医院绩效管理改革实锤（上）

前段时间，国家卫生健康委办公厅发布了《关于按照属地化原则开展三级公立医院绩效考核与数据质量控制工作的通知》（国卫办医函【2019】668号），这标志着国务院办公厅于今年初颁发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（下称《意见》）进入实质性操作阶段，配合之前配套出台的《三级公立医院考核手册》，进一步界定了考核范围、考核对象、基本原则、考核时间以及实际操作的属地化原则和数据质量控制工作的操作等。一场轰轰烈烈的三级公立医院绩效改革即将拉开帷幕。

能力导向是本次改革根本特点

虽然上述通知特别强调属地化和数据质量，前者是行政操作的技术性安排，后者是针对考核所需的数据和信息化要求的技术安排，但还不是根本性的变化。

仔细审视本次出台的关于公立三级医院的绩效考核指标体系，首先需要给予极大的肯定，因为将医院的考核提升到国家层面，还特别涉及财政和人力资源管理等范畴。只有直面问题，才能解决问题，公立三级医院的绩效考核，如果没有相应的业务管理、人事管理、财政政策以及其他相关政策的协同，难真正实现落地。本次《意见》的出台，恰恰表明针对公立三级医院的绩效考核需要汇集多部门的职能，期待取得良好的效果。

其次，《意见》中给出的指标体系框架特别提出“能力导向”概念，在“（三）持续发展。人才队伍建设与教学科研能力体现医院的持续发展能力”中，表明了其他部分的内容是要确保医院当下的发展能力。由此，开始有了能力导向绩效考核体系的基本概念。不过，还是分解成医疗质量、运营效率、满意度和持续发展等内容，有很大完善空间的提法。迈出能力导向绩效体系的第一步，才会有绩效引导下的医疗保障能力的大步提升。

再次，《意见》给出的绩效指标体系框架借鉴了平衡计分卡的理念，尝试从多维度出发，涵盖质量、运营、发展和客户等模块，力求建立一个全图景、全覆盖的综合性绩效考核指标体系，进而完成客观和主观质量为核心支柱，持续发展作为能力基础。通过运营连接将各种资源需求整合发挥作用的一个导向型的推动机制，并且通过强化信息系统建设的方式完成管理的基础体系建设，实现坚持公益性、提升主动性的绩效考核目标。

绩效指标体系穿透落实需克服具体困难

细究起来，上述方案要想在医院穿透实现落地，还有很多困难要逐步克服。特别是该方案的展开方式没有特别细化，各部门可能会简单按照平铺直叙的方式，完成后续在医院的落地工作。要想实现政策有效落地，主要有如下几点困难需要克服。

第一，现有方案是基于政府主管机关的角色对三级公立医院群体提出来的要求，是外部政策环境的变化。对于医院而言，特别是医院管理层，必须要以这些要求作为实现目标，结合医院的资源和实际运营情况，设计基于医院实际情况的医院和员工之间的绩效考核体系，将政府布置给医院的任务，通过任务分解、目标重设、责任匹配、收益关联等绩效考核方案，转化成为对医、护、技、管等各类员工有推动力和吸引力的切实行动，才是最终有效的。

第二，考虑到绩效产出最终是要和组织及其员工收入建立有效联系，无论是医院还是卫生主管部门的绩效考核，都需要对医疗卫生服务运行的组织特点有所了解。

现代医疗服务生产过程是一个集合团队服务模式，专业诊疗需要平台型团队（护理、药剂、放射、麻醉）与诊疗责任人（主责医师）合作协同完成，其中平台型团队服务于主责医师团队，不承担面向患者的不确定性市场风险，而主责医师团队则需要面对面向患者的不确定性市场风险，这直接导致二者之间在医疗服务中的地位和角色以及收益方式上的差异，特别是有关不确定市场风险对应的剩余收益的分配，应该成为核心的差异点。

第三，深刻理解医疗卫生服务过程的强交互协同模式。医院是一个横向联系程度很高的组织，这说明各部门间的协作程度越高，信息整合沟通效应更强，尤其对应交互式工作的组织团队而言，良好的沟通和密切的协调有助于提高组织/团队的整体绩效，从组织内各部门间工作流的相关信上看，交互式相依，是最高程度的相依关系。

当A作业部门的产出成为B部门的投入，而B部门的产出又反过来成为A部门的投入时，他们之间就存在交互式相依关系。这时，一个部门的产出会以交互的形式影响到所有的部门。交互式相依通常被认为是在密集型技术性组织中存在，这里指以集结的方式为某一顾客提供产品或服务，而医院正是最为典型的例子。

例如，门诊病人可能需要在医师诊间、X光室、抽血室、药房、理疗室等部门间不断往返以求诊治。而这种模式对于绩效指标体系在医院的落地有着极大的影响，必须充分考虑，才会让医疗的各个部门安心本职工作，积极协作，形成整理医疗能力，从而完成整体性的医疗任务。

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