终端开发不能搞形式主义 更不能急功近利

无论是政策导向还是行业自省，终端操作成为行业共识，包括药企和商业，一时间，仿佛只要走向终端，就有源源不断的利润找上门。事实上，终端开发不仅需要一定的技巧和规划，更重要的是企业坚守，必须有稳定的终端团队才能等到分享终端红利的时刻。

业务管理一体化

终端销售确实需要一定的规划，比如产品组合、市场进度、客户数量和选择标准、操作模式，以及因此产生的管理体系和盈利模式等，但毕竟是指导终端实务的书面说明，现在的情况是形式大于内容：开始的时候被赋予众多使命，发布会很高大上，但是牵扯到终端操作的细节方面几乎空白。有的虽然有别人的模本，但是不符合你的企业和产品，无法有效指导终端行为，导致业务管理“两张皮”。尤其是外行指导内行的经理人，为了表现自己的专业，同时在老板面前留下好印象，在形式上会做得高大上。

此外，还有操作环节的形式主义，比如选点、铺货、动销环节上的实务准备：必要的话术、一定的礼仪，其实更多的是拜访环节、终端生动化、助销范畴、促销运营等，当然包括各种有效表格的填写和促销品、礼品使用策略和方法，这些绝对不是华而不实的所谓方案可以解决的。

解决办法：找准方案与实操的差距，不断修改，直到方案与行为高度契合，删掉不适的环节，增加漏掉的环节，保证业务管理一体化。

深入基层“一对一”

众所周知，终端开发需要终端团队与市场和客户高度结合，某种意义上，辖区市场负责人就是所在市场客户的厂家代名词，只有良好的客情和口碑，才能有深度认可，才会有销售和业绩。尤其不能投机取巧，比如会议营销的铺货，要有跟进计划和助销体系支撑，否则，铺货后客户只能依据个体能力和销售习惯来完成销售。如果不顺畅，客户会责怪供货商，可能就此失去一个优秀的客户。

再如客户档案和基础资料，不能抄袭，而是要根据自己与客户的基本交往沉淀自然形成，否则，资料再全都没用，至少没有质感，用起来不能得心应手！

解决办法：设定市场开发目标和周期，同时用考核杠杆监督终端人员深入基层“一对一”，有效的“一对一”才是终端开发的王道。

足够的时间沉淀

尽管所有人都知道终端开发需要一个过程急不得，但厂家和商业都恨不得今天铺货，明天就开始热销。事实上，没有足够的时间沉淀和“一对一”接触，几乎不可能成功开发终端。与其说很多终端操作者死在策略上，倒不如说是死在急功近利，比如把因为不了解而不配合的终端干掉，比如把消费者久久不消费的市场撤掉。

新产品在新市场总需要一个知道、了解的过程，才会形成消费，药品更是如此。很多患者久病成医，他不相信说法，只相信效果。没有时间沉淀，他不会轻易使用；没有时间沉淀，终端也不会盲目推荐；没有时间沉淀，店员也不会推荐。

解决办法：一是要做好产品上市前的产品基础知识培训，二是做好通路成员的产品教育，三是在可能的情况下做好消费者教育，最后才是销量。

开发维护循序渐进

野蛮开发实际上是急功近利的延续。终端开发伊始，绝对是地面轰炸式开发，终端人员走访到位，“一对一”周期密集，终端物料满天飞，客户还没搞懂你的企业怎么操作，你的产品优势在哪里，很多企业的终端开发可能已经偃旗息鼓了。

想要货，业务联系人变了；想补货，产品断货了；想得到厂家助销，被告知“没时间”；终端陈列用品不够，总说“来人”总不见来；更夸张的是，有时候结账找不到人……很多时候，一个终端市场因为急功近利导致的野蛮开发，还没有开始成长就衰退了，不仅祸害了客户，还贻误了企业。

轰轰烈烈的开始也是一个不错的选择，但轰轰烈烈之后需要细水长流，我们可能做不到样板市场开发时的丝丝入扣，但绝对要对客户做到“招之即来，来之办事”，否则，终端开发也只会是无言的结局。

解决办法：开发和维护都要有节奏和定式，按照进度循序渐进，尤其是不能频繁换人。

[结语]

做惯了商业和临床的人突然转到终端，不管是第三终端还是KA，都会有很多不适应，但是不能把不适应的情绪转化为企业行为，否则就会造成很多错误。借鉴别人、基础培训和企业文化教育也很有用，本文阐述的环节都是终端操作的基础要素，是培训也解决不了的问题，对此，加入终端大军的企业决策者和操盘手们一定要慎之又慎。

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