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规则与品质“双驱”拓宽制剂出海路

发布时间:2019-07-30 16:56:54作者:本报记者 马飞来源:医药经济报

中国制剂国际化高歌猛进:海外并购方兴未艾,并购金额屡创新高,并购标的走向高端化;加上带量采购语境下,不少企业急需扩展新的增量空间,于是药企国际ANDA文号逐年增加,海外临床试验、授权许可、合作开发,中国药企逐渐以开放姿态面向全球。

然而,制剂产业仍面临着总体竞争力不强、国际化思维和理念薄弱、投入不足等挑战,站在更高层面、更高起点,如何多些规则意识,如何淬炼国际品质,如何培养专业人才,考验着制剂企业的全球化布局。

主持人:

孟冬平  中国医保商会副会长

嘉  宾:

吴以芳  复星医药总裁兼CE0

李  粲  国药国际总经理

沈亚平  恒瑞医药副总经理

汪骥枥  迈瑞医疗国际营销公共市场总经理

孟晓峰  美国人福CEO


路径选择

主持人:中国的医药企业走出去各具特色,在国际市场上你们是怎么布局的?

吴以芳:实际上在国际化方面,我们也在不断探索。早期,与国际先进水平差距较大时,主要采取的是“引进来”策略,通过产品合作、市场权益许可的方式引入多项国内外先进、前沿产品及技术。与此同时,复星也开始“走出去”把仿制药销到美国,然后在欧美、以色列、印度、非洲等国家布局生产基地、营销平台及创新药国际多中心临床基地。国际市场很复杂,我们强调以稳健为基础。

李粲:总结起来,我们走出去有三个特点:一是平台思维。国药不仅是自身走出去的平台,更是整个行业走出去的跳板,如在东亚,我们采购的设备都来自国内医疗器械产品。二是产业链思维,从研发、生产、制造、分销和零售网络再到医疗机构,全产业链走出去。三是产地化思维。如我们在越南有生产企业,在当地的专业排名较靠前。经过十来年的发展,其主要经营管理人才全部为当地人。

主持人:国际市场风云变幻,每走一步都会让人心跳加速,在你们的国际化道路上肯定也蕴含了特有的理念,请分享。

沈亚平:当恒瑞还是小作坊的时候,就把很大比重的资金都投入做研发。当时做国际化片剂比针剂更容易,而我们选择以高级针剂为起点,当时是中国第一家把注射剂产品带到美国的。归纳起来三个字:“快、特、难”。一是仿制药国际化要把专利刚过期的产品以最“快”速度推向市场;二是在欧美等国际市场要做有“特色”且有“难度”的品种,这样,竞争的企业会少很多,从这个角度讲,企业的产品选择策略非常重要。此外,要注重创新,国际化不单单做的是仿制药,更应做创新药,中国企业也需把创新药带到世界。

汪骥枥:迈瑞从2000年开始做国际化,在过去19年的国际化征程中,我们的体会是,国际化要有平台、需要懂国际市场的人才及团队,这是关键要素。迈瑞整个销售里43%来自海外市场,其中美国市场超过10%的份额,欧洲市场第二位。产品已销售到全球超过150个国家和地区。全美有超过2/3的医院使用迈瑞的产品。此外我们也希望在国际化进程中与合作伙伴进行深入的沟通合作。

孟晓峰:人福从2009年开始做国际化探索和尝试,当时也是摸着石头过河,尤其是在美国OTC市场的探索。走了几年觉得走得有点慢,于是开始小步快跑。不仅在美国市场,在非洲市场也建立了生产及销售团队。目前,人福在美国仿制药领域有超过60多个药证,在中国和美国均可以进行产品生产。大家都在做新药,新药可以说是诱人的“大肉”,但仿制药这块“排骨肉”也多了,很多印度企业、中国企业都在争抢这块“排骨”。人福有自己的原料药、制剂。我们认为,中国企业应抱团国际化。

关键要素有哪些?

主持人:我非常好奇,恒瑞作为中国医药创新企业的头把交椅,在扎堆的申报中能快速进行产品定位,并体现产品优势,在保证产品安全性和有效性的同时,还要克服各种困难,你们是怎么做到的?

沈亚平:最主要是老板有坚定的理念,要把创新药做好,恒瑞布局很早,我们在十几年前就开始了创新药的研发和创新,建立了非常强大的团队。当时国内做创新药的较少。经过多年坚持,恒瑞开始跟国外创新企业跟跑,到2019年恒瑞基本上在研发和创新水平上接近国际水平。我们认为,人才、资本投入最重要。

汪骥枥:我的理解是,对品牌、研发的执着追求。我们研发投入去年是10.3%,在全球有8个研发中心。我们认为,真正好的产品能满足临床医疗的需求才能真正打入国际医疗市场。首先我们做的是全球化的研发,更好的满足在各个地方不同的市场需求。同时重视和研究机构的合作,天天和医生、用户在一起洞察市场。特别是欧美市场,面临非常大的挑战是信息化。欧美的医院间有非常高效的系统,在病人到达医院的那刻起,我们要为各个设备间的无缝连接提供优品价值,提升竞争力。

主持人:无论有多大的资金和技术实力,无论是进入高端市场还是非高端市场,其实都需要洞察临床需求,熟悉市场规则和政策运行法则,您怎么看?

吴以芳:早几年外界都觉得我们主要是做投资的,其实复星主要还是以内生动力发展为主的。我们坚持内生式增长与外延式扩张,协同推进企业快速成长。

在制药、医械、诊断,包括医院等领域推动战略合作。从2009年后开始国际并购,做大做强核心药物,形成内部高度的战略协同,从技术、人才、资源、资本等方面深度融入到全球化的合作与生态中来。

创新应对新格局

主持人:这些年国际兼并重组风生水起,而任何一个企业和产品的竞争,永远都不是在一个维度和一个层面上的竞争,随着国际竞争白热化,怎么应对?

孟晓峰:尽管中美贸易摩擦升温,但对中国的原料药和制剂厂而言,还是处于需求增长的态势。以布洛芬为例,很大程度上布洛芬的原料是从中国进口的。最初原料也是加到关税清单里的,但这样的话美国消费布洛芬价格就会猛涨。所以最终还是排除到清单之外。我们的做法是,原料可在国内先生产为制剂再出口美国,就不会在加税清单,企业都在积极面对。

李粲:面临激烈的市场竞争,我们现在有思考,怎样以终端导向走出去。在发达国家,特别是在规则市场占有自己的市场份额。“一带一路”沿线国家有非常广泛的市场需求,与发达国家的区别在于,其各种体系不完善,中国有非常独特的优势,怎么样用更低的成本、更高的效率让更多的人有健康的获得感,中国有自己的方式和中国方案服务全球。如在“一带一路”的市场上全产业链精诚合作。

沈亚平:我们瞄准的目标,永远是难度大、有特色的产品,有些甚至属于短缺的产品。所以我们对美国市场还是非常充满信心的,不认为贸易战对我们有比较大的影响。

汪骥枥:我们现在应对的策略是发展更尖端的产品。从设计来讲,不仅是硬件、芯片、制造工艺、加工工艺,还包括软件,有越来越多的自主型资产,现在公司有超过4000项专利,包括供应链体系、工艺体系都能保证我们在未来更稳健地发展。


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